馬克·扎克伯格最不能忍受的是公司放慢腳步。

「Move fast and Break things（快速行動，打破常規(guī)）」，這句話多年來被當做公司的行動指南，被印刷在 Facebook 辦公園區(qū)的墻壁上，隨處可見。這同時也是扎克伯格經(jīng)營理念的最大特點，在這樣的思路指導(dǎo)下，這個誕生在大學(xué)男生宿舍的社交平臺現(xiàn)在成為了一家世界級科技公司，它擁有了超過 20 億活躍用戶，日活躍用戶達到 13.2 億。

過去 13 年里，F(xiàn)acebook 經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型，其中不乏關(guān)乎「生死存亡」的驚險時刻，但它最終平穩(wěn)跨過危機，強勢的展示出了自己的價值——就在 2012 年公司上市之前，幾乎沒有人認為 Facebook 會成為市值超過 2000 億美元的公司，而現(xiàn)在，F(xiàn)acebook 的市值已經(jīng)逼近 5000 億美元，并且在持續(xù)增長。

但隨著公司體量變大，用戶規(guī)模遍布全球，F(xiàn)acebook 要面臨的問題比它剛剛誕生的時候復(fù)雜多了。即便扎克伯格不再是當年穿著睡衣與投資人見面的毛頭小子，但把「快速行動、打破常規(guī)的」原則應(yīng)用在一家員工超過兩萬、市值高企的國際化公司中，這并不簡單。

很顯然，從公司基因，到維持這個公司運轉(zhuǎn)的方法論方面，F(xiàn)acebook 已經(jīng)構(gòu)造起了一套完整的體系，保證自己處在永無止境的增長中。這套體系在 Facebook 的發(fā)展過程中經(jīng)過不斷完善，時至今日，依然奏效。

如果從企業(yè)成長的維度來觀察這家公司，F(xiàn)acebook 持續(xù)保持快速成長迭代的能力值得稱道。這其中的關(guān)鍵要素是什么？這些經(jīng)驗?zāi)芊耥樌麕椭?Facebook 進入下一個十年？在 9 月的極客公園的超頻之旅里，我們帶領(lǐng)國內(nèi)優(yōu)秀科技公司的管理者，和 Facebook 的管理團隊聊了聊。從這家公司過去的管理經(jīng)驗里，我們感受到了以下三個核心要素，或許你能從中找到答案。

當你決定轉(zhuǎn)型時，必須極度專注

事實上，F(xiàn)acebook 對「轉(zhuǎn)型」頗有經(jīng)驗。成立至今，無論是主動還是被動，F(xiàn)acebook 至少經(jīng)歷了三次必要的轉(zhuǎn)變。

這三次混雜著用戶規(guī)模和活躍程度階段攀升的轉(zhuǎn)變象征著 Facebook 的擴張之路，它們分別發(fā)生在 2006 年、2008 年和 2011 年前后。在前兩個時間節(jié)點里，F(xiàn)acebook 從校園中的理想國走向了全球化、全社會化的擴張道路。2008 年，F(xiàn)acebook 的用戶量突破性的達到了一億，這時它已經(jīng)全面超越 My Space 成為全球最大的社交網(wǎng)站。

但真正的挑戰(zhàn)來自于 2011 年前后。那時，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，F(xiàn)acebook 也面臨著從桌面向移動端的大考。當時公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，很多用戶對 APP 版的 Facebook 體驗不佳，他們甚至寧愿用智能手機上的網(wǎng)頁瀏瀏覽器登錄 Facebook。

放在當時來看，這算不上什么明確的信號。甚至對 Facebook 來說，來自 Twitter 的步步緊逼甚至更加嚴重一點。但扎克伯格認為：如果不能完成這次向移動時代的轉(zhuǎn)型，F(xiàn)acebook 就不存在了。

而當時公司內(nèi)部并還沒有意識到這個轉(zhuǎn)型的需求有多么緊急。一些員工在開發(fā)移動端產(chǎn)品時，還在鉆研桌面產(chǎn)品能推出什么樣的新功能。一位完整經(jīng)歷了 Facebook 轉(zhuǎn)型階段的高層告訴我們，6 年前，在 PC 時代就有工程師提出了開發(fā)視頻功能的想法十分興奮。

本質(zhì)上來說，F(xiàn)acebook 并不是一個強烈依賴 CEO 個人意志而運行的公司。但那時扎克伯格展示出了少有的強硬態(tài)度，他對興致勃勃的團隊表示，視頻功能的想法不錯，但是公司現(xiàn)在必須聚焦在移動轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域上。

為了更平穩(wěn)的度過轉(zhuǎn)型期，扎克伯格甚至規(guī)定在兩年之內(nèi) Facebook 不能再進行任何創(chuàng)新，「不要和我談?wù)撊魏闻c移動轉(zhuǎn)型無關(guān)的項目」，這對當時的 Facebook 來說是個非常冒險的決定，創(chuàng)新幾乎是每個硅谷的科技公司的命門一般的存在。而且無論公司規(guī)模多大，管理者能夠調(diào)動的資源通常是有限的。

然而在關(guān)系到公司生死存亡的時刻，選擇和放棄必不可少，聚焦、提高效率和關(guān)注營收是最重要的命題。為了提高溝通效率，扎克伯格很早就在公司宣布鏟除 PPT 文化。他甚至制定了嚴格的培訓(xùn)計劃，并表示在例行產(chǎn)品審查時，所有人必須優(yōu)先展示手機版本，「否則我會把你從辦公室踢出去?！?/p>

作為領(lǐng)導(dǎo)者，還需要對團隊傳遞信心。2012 年 Facebook 上市后，股價曾經(jīng)在 10 天內(nèi)縮水超過 25%。最主要的原因是投資者對 Facebook 在移動端能創(chuàng)造的廣告價值十分擔(dān)憂。一向?qū)I收和利潤表示不太關(guān)心的扎克伯格也在那時候決定在 NewsFeed 里加入更多廣告。

在此之前，F(xiàn)acebook 對 NewsFeed 里的廣告位置和內(nèi)容十分敏感，因為扎克伯格認為不恰當?shù)膹V告會損害用戶體驗，但在當時扎克伯格決定要發(fā)展除社交屬性之外的客戶，甚至開始向某些產(chǎn)品團隊下達收入目標。他想傳遞的信號是，公司最高管理層非常關(guān)心基層工程師們的財務(wù)壓力。

結(jié)果有目共睹，F(xiàn)acebook 順利度過向移動端的過渡，并且保持住了賺錢的能力。根據(jù) 2017 年第二季度財報顯示，F(xiàn)acebook 的移動廣告營收約占廣告營收的 87％，移動業(yè)務(wù)每日活躍用戶人數(shù)為 11.5 億人，占據(jù)了總用戶人數(shù)的 93%。

只有數(shù)據(jù)的決策是唯一正確的

在 Facebook，用戶增長是一個永恒的話題。

過去十年，F(xiàn)acebook 最引以為豪的管理奇跡也來源于對用戶增長方面的創(chuàng)新式管理。2008 年，F(xiàn)acebook 成立了增長部門。起因是當時現(xiàn)網(wǎng)頁上用戶的增長情況出現(xiàn)了瓶頸，但扎克伯格希望用幾十個工程師達到上千個市場推廣一樣的用戶線上增長效果，而不是依賴于招聘大量地推、砸錢進行推廣活動。

一般情況下，為了拓展用戶，互聯(lián)網(wǎng)公司會選擇招聘更多的銷售和市場人員，花高價投入到市場推廣活動中。至少國內(nèi)不少科技公司都擁有龐大的銷售團隊。根據(jù)媒體報道，在 2016 年百度員工總數(shù)達到了四萬人，而銷售人員在幾年來的增長速度最快，幾乎占總員工的一半。

但扎克伯格不能忍受低效的擴張，他認為作為一家科技公司，如果招聘太多市場人員會對 Facebook 引以為傲的工程師文化產(chǎn)生不利影響。數(shù)據(jù)顯示，到 2017 年，創(chuàng)辦 13 年并已經(jīng)在全球擴張的 Facebook 員工數(shù)量剛剛超過兩萬人。

用戶增長部門在 Facebook 內(nèi)部有著極高的話語權(quán)。它的運作機制是不斷通過 AB 測試、實驗和數(shù)據(jù)分析為 Facebook 的許多決策提供依據(jù)。在 Facebook 內(nèi)部，數(shù)據(jù)被做到了及其透明的狀態(tài)，公司堅持的理論是「Everthing must be tested」，團隊認為任何決策都必須通過小范圍的用戶做出測試后再進行，如果實驗做的足夠快、足夠多，甚至一秒鐘就可以做一個實驗，那么團隊就有機會證明很多想法都是錯誤的。

Facebook 的考慮是，成功的關(guān)鍵有時候不是做了對的決定，而是盡量把錯誤的想法過濾，好讓正確的東西活下來。這種思維甚至融入了 Facebook 的公司文化中：盡快了解用戶希望他們做什么，鼓勵人們不不斷嘗試和失敗。

這種科學(xué)實驗的原則貫穿進了 Facebook 的每個產(chǎn)品改進的決策中，甚至影響著公司的主要營收業(yè)務(wù)廣告的投放模式。

在 Feed 流類的產(chǎn)品中，用戶流量動輒上億，平臺也常常會面臨廣告客戶、用戶體驗和平臺調(diào)性的三方博弈。但在 Facebook，關(guān)于 NewsFeed 中廣告出現(xiàn)的頻次和位置，一般由負責(zé) NewsFeed 的產(chǎn)品部門占據(jù)主導(dǎo)地位，團隊會先確定廣告對用戶體驗傷害的閾值，制定一個統(tǒng)一的衡量標準。隨后，產(chǎn)品部門會為用戶體驗和廣告的價值打分，最終通過 A/B 測試的方式最終做出正確的決策，確保廣告對用戶體驗的傷害在公司價值觀能夠容忍的范圍內(nèi)。

這一定程度上也說明，在 Facebook 內(nèi)部，基本不允許出現(xiàn)通過「哲學(xué)層面」思考做出的決定，即便這樣的決策來自扎克伯格。另一個非常典型的例子是，2013 年，增長部門根據(jù)測試結(jié)果提出，應(yīng)該將即時通訊功能 Messenger 從 Facebook 的平臺上分拆出來，成為一個單獨的 APP。一開始，出于慣性思維，扎克伯格對這個冒險的想法表示強烈反對，但試驗結(jié)果表明，本質(zhì)上作為信息源功能的 Facebook 和本質(zhì)上是移動通訊功能的 Messenger 的消息推送機制完全不同。

（2015年，扎克伯格宣布開放Messenger平臺）

扎克伯格最終被數(shù)據(jù)結(jié)果說服。而事實證明，即便分拆后的 Facebook Messenger 需要用戶重新下載才能使用，但用戶增長勢頭良好。到 2017 年，F(xiàn)acebook Messenger 已經(jīng)獲得了 13 億的月活，相應(yīng)的，來自 Messenger 的廣告收入也十分可觀。

Facebook 的工程師告訴我們，這套增長方法論被繼續(xù)用到了 Instagram、WhatsApp 等 Facebook 新的陣地上，以及 Facebook 在最近推出的流媒體直播服務(wù) Facebook Live 和托管的電視節(jié)目平臺 Watch中。這些服務(wù)都是 13 歲的 Facebook 為自己選擇的下一個增長陣地。

塑造上下一致的使命感，這件事比你想象的還要重要

一般來說，硅谷的科技公司都有著強烈的文化氛圍，而 Facebook 則是其中的典型代表。自 Facebook 創(chuàng)辦以來，扎克伯格就明確了公司的使命：賦予人分享的權(quán)力，讓世界更開放更互聯(lián)。

人人都知道公司文化對管理者來說意味著什么，但卻少有公司像 Facebook 一樣把它們貫徹的如此徹底。在扎克伯格看來，公司的使命并不僅僅是一句虛無縹緲的口號，而是一種關(guān)乎企業(yè)基因?qū)用娴闹匾椒ㄕ?。?Facebook，公司的使命被印刷在墻壁上隨處可見，包括扎克伯格在內(nèi)的公司高層也經(jīng)常把它們掛在嘴邊。久而久之，幾乎每一位工程師都能對這句話脫口而出。

除了公司的整體使命，團隊為廣告部門、開放平臺合作部門、增長部門等每一個業(yè)務(wù)線都制定了明確的 Mission。這對大多數(shù)國內(nèi)科技公司來說并不常見。但 Facebook 認為這種「洗腦式」的文化灌輸對形成上下一致的使命感來說非常有必要。公司的使命和它所代表的內(nèi)涵怎樣強調(diào)都不為過，它們不應(yīng)該僅僅存在于高管的腦海中。因為只有公司上下全都明確這個目標，才能共同向著同一個方向努力。

這種公司管理「形而上」層面上的努力在 Facebook 轉(zhuǎn)型的當下依然在被強調(diào)著。今年 6 月，扎克伯格第一次為 13 歲的 Facebook 更改了公司的使命，調(diào)整之后，F(xiàn)acebook 的 Mission 變成了「賦予人創(chuàng)建社群的權(quán)力，讓世界融合在一起」。

「看上去好像變化不大，但現(xiàn)在我們不僅要提供連接的能力，還要讓人們真正的融合在一起?！笷acebook 的一位高管對我們說。這代表著，F(xiàn)acebook 開始考慮連接的「結(jié)果」正導(dǎo)向哪里。因為作為一個超級社交平臺，F(xiàn)acebook 現(xiàn)在不得不承擔(dān)起更多的社會責(zé)任，從誕生起它就面臨著暴露用戶隱私的指摘，而在美國大選時虛假新聞泛濫的問題更是曾把 Facebook 和小扎推進漩渦的中心。

扎克伯格也曾公開表示，「我們感覺我們的責(zé)任在增加，尤其是在活躍用戶數(shù)量突破 20 億之際。我們一直在思考我們在世界上的責(zé)任和我們需要采取的措施?！?/p>

就像此前任何一次轉(zhuǎn)型時一樣，扎克伯格又開始不斷向團隊釋放出非常強烈的信號。他甚至為此調(diào)整了內(nèi)部的考核指標，現(xiàn)在，F(xiàn)acebook 越來越關(guān)注用戶在社區(qū)里「是否開心，留存情況如何」，「而不只是根據(jù)廣告點擊這個維度去考核工程師的工作。」為了在保證言論自由的基礎(chǔ)上，消除不當言論產(chǎn)生的不良社會影響，F(xiàn)acebook 正在嘗試從產(chǎn)品和算法層面做出調(diào)整，以為人們展示更加全面，而不是容易引發(fā)偏激的信息。

過去一兩年里，扎克伯格一直在向外界和公司強調(diào)的還有 Facebook 的下一個十年計劃。這項計劃涵蓋虛擬現(xiàn)實，人工智能，計算機發(fā)展等領(lǐng)域，代表著 Facebook 未來十年的工作重心。但和 Google X 中天馬行空的實驗項目不同，扎克伯格的目標和邏輯非常明確：一切未來計劃都要圍繞著 Facebook 的「社交」屬性展開。

例如，F(xiàn)acebook 的下一個重要目標是把資金投入到衛(wèi)星、無人機、基站等方面，幫助欠發(fā)達地區(qū)進行網(wǎng)絡(luò)連接，以幫助 Facebook 的服務(wù)進入當?shù)亍６鴮?Oculus 的投入和 AR、VR 的研究，最終目的也直指社交，「這關(guān)系到怎么讓大家深度體驗我們的服務(wù)，20 年前，我們用的是文字，那是屬于一維的范疇，后面則變成二維的圖片，AR、VR 是個很重要的計算平臺，那么人們的體驗肯定會往三維這個方向走?！?/p>

在 13 年的經(jīng)營過程中，F(xiàn)acebook 的產(chǎn)品基因非常強烈的深入到了公司文化中，甚至成為了公司的一部分。Facebook 的工程師告訴我們，F(xiàn)acebook 本質(zhì)就是一個有著強社交屬性的公司，「部門和部門之間有很強的連接性，大家每天都在交流溝通，每個人都在關(guān)注社交這個領(lǐng)域；團隊文化注定了 Facebook 不是蘋果，所以它永遠沒辦法成為一個成功的硬件公司，就像蘋果永遠無法成為社交軟件公司一樣，因為在蘋果的文化里，團隊和團隊之間不怎么喜歡溝通交流。」

這也構(gòu)成了大部分硅谷科技公司最明顯的特點之一：讓人無法忽略的公司文化和極其專注的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。無論是過去還是未來，F(xiàn)acebook 所做的業(yè)務(wù)都牢牢圍繞著「社交」、「連接」這個領(lǐng)域。這種專注，相當于為公司設(shè)定了一道無形的邊界感，決定了 Facebook 不會為了更好看的財報去漫無目的的尋找各種流量變現(xiàn)方式。

但這種強烈的文化屬性和邊界感，也在一定程度上也從一開始就決定了一家公司的宿命：一旦這個時代和它無關(guān)，它基本難逃被淘汰的命運。

Facebook 的高管很清楚這一點，并且時刻提醒著自己保持警惕。2011 年，F(xiàn)acebook 搬到了位于加州門羅帕的新總部，這里緊靠一處海灣，曾是傳奇公司 Sun Microsystems 的舊址。這是一家差點「咬下」蘋果的 IT 及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)公司，但隨著軟件行業(yè)的變革，Sun Microsystems 漸漸沒落，最終被甲骨文收購。

但 Facebook 并沒有讓Sun Microsystems在這片園區(qū)里真正的「消失」：在園區(qū)中心、Facebook 地標性的「點贊」標志背后，依然隱藏著一塊帶有Sun Microsystems 公司 logo 的路牌。只不過，每天慕名前來 Facebook 參觀，并興致勃勃在此拍照留念的訪客少有發(fā)覺。

這仿佛是個「不吉利」的隱喻，但卻是 Facebook 的高管們刻意為之。扎克伯格想用這種方式提醒自己和公司中的每一個人：Facebook 必須繼續(xù)聚焦在社交這個領(lǐng)域?！肝覀兦宄總€公司都會消失，但 Facebook 要做的，是想盡一切辦法讓這一天晚一點到來。」

這是極客公園前沿社超頻之旅的系列文章之一。今年九月，我們與國內(nèi)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司的管理者一起走進了硅谷，和 Google、Facebook 以及多個前沿科技公司進行了深度交流?，F(xiàn)在，我們選擇了這趟旅途中最有價值的思考想和你一起分享，請持續(xù)關(guān)注前沿社和頂樓帶來的后續(xù)報道。