在投資人說的眾多分享中，投資人們都在強調(diào)投資（早期）就是投人、投團隊。什么是強悍的創(chuàng)始人、什么又是成功的團隊？想必任正非先生的分享會給我們答案。

題圖：華為技術(shù)有限公司主要創(chuàng)始人、總裁任正非先生

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我們面對的這個世界

我們面對的這個世界很殘酷。

過去的一百多年，世界經(jīng)濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度不大，從而促進了資本主義在前一百多年，有序地、很好地獲得發(fā)展。而現(xiàn)在，由于光纖與計算機的發(fā)展，形成網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，形成資源的全球化配置，使交付、服務(wù)更加貼近客戶，快速而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；使制造更加貼近低成本；研發(fā)更加貼近人才集中的低成本地區(qū)……這使競爭的強度大大增強，將會使優(yōu)勢企業(yè)越來越強，沒優(yōu)勢的企業(yè)越來越困難。

世間管理比較復(fù)雜困難的是工業(yè)，而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術(shù)更替、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，會受鋼鐵、石油資源以及道路建設(shè)的制約。而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料是取之不盡的軟件代碼、數(shù)字邏輯。正是這一規(guī)律，使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更激烈，淘汰更無情，后退就意味著消亡。

要生存，只有不斷創(chuàng)新和艱苦奮斗。而創(chuàng)新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于「不幸的」進入信息產(chǎn)業(yè)，我們又不幸學(xué)習(xí)了電子工程，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。一天不進步，就可能出局；三天不學(xué)習(xí)，就趕不上業(yè)界巨頭，這是嚴酷的事實。過去30年信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，我們不斷看到一些創(chuàng)新型小企業(yè)迅速崛起、成長為巨無霸，但是也看到老牌巨頭企業(yè)迅速衰落、垮臺。

另外，經(jīng)濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業(yè)，將會永遠供過于求，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產(chǎn)品的性能、質(zhì)量越來越高，越來越需高素質(zhì)人才，而且是成千上萬的需求，這些人必須有高的報酬才合理。但電子產(chǎn)品卻越來越便宜，這就成了一個矛盾。華為能有今天，我覺得我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免于難。

還有，我們對著名跨國公司的能量與水平也還沒有真正的認識?，F(xiàn)在國家還有海關(guān)保護，一旦實現(xiàn)貿(mào)易自由化、投資自由化，大家想一想，中國還會剩下幾個產(chǎn)業(yè)？為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流，我們生產(chǎn)隊伍，努力進行國際接軌，不惜調(diào)換一些功臣，也決不遲疑地堅持進步。

我的憂患意識來自對組織內(nèi)外部環(huán)境變化的警覺。世紀之交，我去了日本。日本企業(yè)界從20世紀90年代初開始，連續(xù)經(jīng)歷了10年低增長、零增長、負增長的情況，目前仍然在苦苦堅持中。誰能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。

如今華為算是成功了嗎？當然不。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。我覺得華為沒有成功，只是在成長。

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不論規(guī)模，自我批判都很重要

每一次經(jīng)歷，不論是在成功或是失敗中，我都可以汲取到比別人多一點點的東西，我經(jīng)歷的事情多，而每一次我的收獲也更多，自然而然我的水平就高了。

自我批判是取得經(jīng)驗教訓(xùn)的好方法。

我覺得，一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模、資金、市場份額和知名度都很小時，領(lǐng)導(dǎo)者容易有破釜沉舟的決心與勇氣，員工們也會有團結(jié)一致的斗志。然而當企業(yè)做大之后，領(lǐng)導(dǎo)者往往貪圖安逸享樂，員工心態(tài)巨變，內(nèi)部勾心斗角，企業(yè)親和力急劇下降之后公司崩潰了，這種例子數(shù)不勝數(shù)。

華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。

過去，我們的銷售制度是客戶經(jīng)理制，而后來我們轉(zhuǎn)為了客戶代表制。為什么呢？就是要加強自我批判的強度。客戶經(jīng)理的目標很明確，是單方向的，推介式的。而客戶代表呢？首先他們必須代表客戶，代表客戶來監(jiān)督公司的運作?？蛻舸淼穆氊熅褪钦驹诳蛻舻牧鰜砼u公司，他不批評就失職；他亂批評，沒有在整改中吸取他的批評，考評也不能好。他只有多批評，并實事求是，使批評的內(nèi)容得以整改，他才會有進步。這樣，我們一定能從客戶代表那兒聽到批評意見。

為什么實行這項制度呢？因為，我們常常聽不到客戶批評了，客戶認為我們的員工太辛苦，工作中有一點點錯，告訴公司怕影響他們的進步，有意見也不提了。久而久之，我們會認為太平無事，問題的累積則會毀壞整個客戶關(guān)系。而客戶代表又不同，他的職責就是批評公司，只要我們時時、處處，把客戶利益放到最高的準則，我們又善于改正自己存在的問題，那么客戶滿意度就會提高。

我認為，華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)界最佳學(xué)習(xí)。中國人就是因為太聰明了，5000年都受窮。日本人和德國人并不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規(guī)范化起來的話，將是聰明反被聰明誤。

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經(jīng)歷挫折是對我們最好的錘煉

今天華為日益成為一個規(guī)范化的國際公司，可來自內(nèi)外的憂患卻沒有減少。我曾經(jīng)悲觀過，我曾經(jīng)很發(fā)愁，覺得很苦悶。華為公司只要稍稍不行了，怎么發(fā)工資？我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉？

后來我想通了，經(jīng)歷挫折是對我們最好的錘煉，我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免于難。

彼時，整個全球經(jīng)濟在經(jīng)受IT行業(yè)的痛苦，我們看清了全球出現(xiàn)一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質(zhì)，就能夠根據(jù)本質(zhì)的原因調(diào)整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

那時，我們經(jīng)歷了嚴酷的冬天，冬天也是可愛的，并不是可恨的。華為在2001年將安圣電氣賣給美國艾默生，這讓我們有了御冬的「棉襖」。那些日子里，產(chǎn)品我寧肯賣得低一些，也一定要拿到現(xiàn)金。因為我認為，這個冬天過去，沒有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。而待到冬天過去，我們的競爭環(huán)境就會有大幅度的改善。

由于我們對冬天有著估計和認識，及早做了準備。而西方公司由于巨大的財務(wù)泡沫對他們已產(chǎn)生了打擊的影響，他們自己亂了陣腳。他們亂了陣腳我們乘勝追擊，爭取了更多的市場，更多的機會，即使儲備的糧食吃光，帶到春天我們也可以再種。

一生走得很順利的人，你們要警惕一點，因為你們很有可能把華為公司拖進陷阱。

現(xiàn)在，在華為錄用一個干部，最主要是要考慮這個人曾經(jīng)是不是在外面受過重大挫折，人的一生太順利也許是災(zāi)難，我覺得，受挫折是福而不是災(zāi)難。

我感到：人活在世上，不如意之事十之九八，唯有真正的堅強勇敢，才可以經(jīng)常戰(zhàn)勝自我，不斷克服困難，由自助而獲得天助。經(jīng)歷挫折是對我們最好的錘煉，從古到今，許多偉人和名人也都是遭受過多次挫折之后才取得成功的。