任正非

　　“頭狼”任正非，到底是個怎樣的企業(yè)家？

　　我們走進華為深圳總部，地圖上標注A區(qū)的行政區(qū)，是華為企業(yè)帝國的權力中心。這里只有幾棟黑色屋瓦的唐式建筑，屋旁的小湖修竹掩映，湖邊精心種植蘆葦、灌木，灌木后幾棟黑瓦平房。華為創(chuàng)辦人、執(zhí)行長任正非就在這里上班。

　　任正非的面貌，就像掩藏在竹子后般神秘跟矛盾。

　　他是這群狼部隊的首領，中國媒體稱他“頭狼”，2012年3月，《財富》雜志（Fortune）中文版“中國最具影響力的50位商界領袖”排行榜，認定任正非的影響力，超越聯想創(chuàng)辦人柳傳志、海爾***張瑞敏，但，2012年，任正非的個人財富，在《福布斯》（Fobes）富豪排行榜上，在中國富豪間只能排到82名，他只擁有華為1.4％的股份，其它都分給了員工，他的個人身價，約為10億美元，放在2012年的***富豪榜上，任正非只能排24名，這位中國最有影響力的企業(yè)家，財富排名還在宸鴻董事長江朝瑞之后。

　　他塑造華為的狼文化，但卻不貪婪。他讓華為成為全中國最國際化的企業(yè)，卻低調謹慎，一直強調的是：“華為沒有成功，只有成長。”要了解他，一定要看懂他前半生的挫折，因為這將解答一切謎題。

　　任正非家境貧困，20歲，上大學時遇上文化大革命，他出身有政治問題的家庭，遇上紅衛(wèi)兵，少不了一頓打，“我是在重慶槍林彈雨的環(huán)境下，將樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍?！辟M盡辛苦，才從大學畢業(yè)。

　　30多歲，他遇上裁軍。任正非原本學的是建筑，大學畢業(yè)后，他在解放軍基建工程兵做到副所長，好不容易在專業(yè)上得到長官肯定，政治上也得到了平反，任正非所屬的基建工程兵卻整批被裁軍，十幾年的努力付諸東流。



他不認命，43歲失業(yè)后創(chuàng)華為

　　40歲，他轉到深圳的南海石油做經理，從軍轉商，剛開始不熟悉如何做生意，他曾被騙走人民幣200萬元，這筆錢相當于今天的人民幣1億元，43歲，他失業(yè)了，有兩個小孩，因此創(chuàng)立華為。

　　這些挫折，教會他的第一件事情就是，要有高度危機意識。今日就算多成功，明日都可能會翻船。

　　任正非曾說：“唯惶者能生存?！薄拌F達尼也是在一片歡呼聲中出的海，”他說，“什么叫成功？像日本企業(yè)那樣，經九死一生還能好好活著，這才是真正的成功！”

　　在華為，他寧愿員工去闖，犯小錯。在一封內部信件“華為的冬天”里他寫到：“凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在2011年的一年里，一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務？他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做……?！?/p>

　　華為剛創(chuàng)業(yè)時，開發(fā)第一臺大型交換機，研發(fā)部門訂了一批20萬美元的零件，貨到了之后卻發(fā)現訂錯了，這批零件全成了廢物，當時這筆錢可以在深圳買好幾棟房子，任正非卻只是拍拍研發(fā)人員的肩膀，沒有責備。因為，如果華為要成為自主的技術開發(fā)商，脫離總是代理替人作嫁的命運，這一步，一定要走。

　　他敢激勵，比照外資待遇分紅給員工

　　挫折，還告訴他第二件事情：只要能生存，人就可奮不顧身。華為一開始創(chuàng)業(yè)，就以比照外資的高薪，去吸引相信“拚命”就能翻身的年輕人。新員工還沒到華為上班，員工到華為的火車票、行李托運費、火車站到華為的車資，全由公司埋單，正式工作之后，華為不只薪資比其它公司有競爭力，員工還有大筆股票分紅，分紅甚至比薪水還多，曾有華為員工辦好離職手續(xù)后，人資部拿給他一大疊分紅，7年年資員工，身價達人民幣千萬元?！拔?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了?！边@名離職員工寫道。

　　在1990年代，中國開始走向市場化的同時，任正非用“利益”驅動這批貪婪的餓狼。

　　而他能駕馭他們，卻是因為他不貪。

　　這跟他極為困苦的經驗有關。他回憶，年輕時家里的糧食必須嚴格配給，“否則就有一、兩個弟妹活不下來”，家里窮到沒有任何一個有鎖的柜子，任正非的父母嚴格控制自己的欲望，在繁重的工作下，卻不多吃一口糧食，任正非考大學之前，餓得受不了，只有把菜混合一點***，烙著吃，就是不能動弟弟妹妹的伙食。任正非回憶，“我的不自私是從父母身上學到的，華為今天這么成功，和我不自私有一點關系。”

　　這讓任正非大量分利給員工。即使華為成為營收千億級的大企業(yè)，他仍是自己買車，自己開車，不用公司的錢請司機，甚至和員工一起在員工食堂用餐。

　　高度危機意識與自制，養(yǎng)成了任正非的理性特質。他會帶兵，嚴格又感性鼓舞狼群去闖

　　但要治理狼群，若是只靠理性的利益驅動還不夠，任正非會在內部公開信件中，以“情感”維系這群14萬大軍爭戰(zhàn)全世界的熱情。

　　他曾為即將外派的員工寫道：“即使你們敗戰(zhàn)歸來，我們仍美酒相迎……，你們?yōu)橥炀裙?，已付出你們無愧無悔的青春年華”，他也自剖：“我們生活、工作和事業(yè)的原動力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄?！?/p>

　　他會“示弱”，在2011年一封名為“一江春水向東流”的信件中，自剖自己的心路歷程。“業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不副。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調的?！薄?002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？蓿娴?，不是公司的骨干們來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。”

　　這些，都是“頭狼”任正非的另一面，可能看來矛盾。

　　但下列他說過的幾句話，或許會讓你對他更了解。他曾對員工說：“要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我?！蹦阋截澙?，超越對挫折的恐懼，超越自大的情緒，超越成功者習慣被“造神”的情緒，才可能讓自己一直走下去。

　　原來，一切都還是回到求生存的原點。

　　這位43歲才開始創(chuàng)業(yè)的中國頭號企業(yè)家，上半生為命運所苦。但他用自己的故事告訴我們，挫折能帶給你多少折磨，之后帶給你的求生能量，就有多大！

　　【小資料】輪值CEO接班，華為強人時代結束

　　2012年，在新竹科學園區(qū)，臺積電董事長張忠謀推出共同營運長制度，推出三位營運長，為未來交棒梯隊的準備。

　　只差幾個月，在一海之隔的深圳，任正非也推動輪值CEO，由三位華為高階主管郭平、徐直軍、胡厚崑輪流擔任CEO，做為華為未來接班人選的解決方案。

　　任正非創(chuàng)業(yè)后曾動過兩次癌癥手術，2012年68歲，健康狀況迫使他不得不思考未來接班問題，問題是，誰能接得下強人遺留的棒子？任正非最后仍選擇用共治方式交棒，任正非的女兒孟晚舟，出任華為財務長，任正非的弟弟任樹錄，擔任華為內部服務管理部總裁，同樣是董事會成員，但三名輪值CEO，則都是公司的專業(yè)經理人。

　　任正非解釋，輪值CEO其實是這三個人的共識決，“避免個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化”，任正非沒說的是，輪值CEO上路之后，華為未來的決策將是妥協的決策，這個制度上路，代表強人時代結束，未來華為恐怕難有大膽冒險的決策。

　　他也坦率表示，對輪值CEO制度成敗并無把握，“不成功則為后人探了路，我們也無怨無悔?！?/p>

　　小檔案＿任正非

　　出生：1944年

　　學歷：重慶建筑工程學院

　　經歷：解放軍基建工程兵副所長、南海石油旗下副總

　　現職：華為CEO