同樣是芯片領(lǐng)域的老大哥，但比起英特爾的幾十年風(fēng)光，高通活的實(shí)在是有些窩囊。

比營收，英特爾2019財(cái)年賺了720億美元，高通卻只有243億美元。

比賺錢能力，英特爾利潤率近30%，高通只有18%，如果再除去基帶專利授權(quán)的老本，高通造芯的實(shí)際利潤率其實(shí)更難看。

這與我們的印象似乎有些出入。

個(gè)人電腦和移動(dòng)設(shè)備，一個(gè)是夕陽下的撒哈拉，一個(gè)是晨光中的呼倫貝爾。天天上頭條，被小米、OV們當(dāng)做旗艦法寶的“驍龍”，也的確要比“酷?！钡拇嬖诟懈鼜?qiáng)。但偏偏，英特爾這匹沙漠中的“老駱駝”，比大草原里長大的“嫩駿馬”高通還要富得流油。

原因在于，英特爾通過Wintel聯(lián)盟定義了電腦，從而掌握產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)，屬于生態(tài)型超一流玩家；而高通主要依靠產(chǎn)品和專利，屬于移動(dòng)端的一流選手。

所以英特爾手握行業(yè)命脈能呼風(fēng)喚雨，高通就沒這說話的分量，既要防著對(duì)手冒頭，也得和下游手機(jī)企業(yè)周旋拉鋸。

駱駝雖老，吃遍天下草，駿馬雖嫩，爭斗卻傷神。

PART1/超一流的英特爾，如何煉成？

英特爾的統(tǒng)治地位，建立在牢不可破的“Wintel”體系之上?！癢in”是指微軟的Windows，“tel”則是英特爾自己（Intel）。英特爾芯片配微軟操作系統(tǒng)，這是非蘋果體系電腦的標(biāo)準(zhǔn)解決方案。成為標(biāo)準(zhǔn)解決方案，也就意味著掌握了話語權(quán)，利潤自然up up up。

圍繞著Wintel聯(lián)盟，上有軟件生態(tài)圈，下有終端生態(tài)圈，中間是兢兢業(yè)業(yè)的硬件廠和模組廠，形成了硬件-系統(tǒng)-軟件生態(tài)-用戶規(guī)模的正循環(huán)。

捆綁著軟件生態(tài)的微軟操作系統(tǒng)強(qiáng)者恒強(qiáng)，霸主地位幾乎不可撼動(dòng)。與微軟利益綁定，并形成正向循環(huán)的英特爾也是因此，才能在PC時(shí)代日不落。

英特爾捆綁上微軟，就意味著獲得了行業(yè)話語權(quán)，但微軟為什么愿意與英特爾進(jìn)行捆綁呢？

計(jì)算機(jī)工業(yè)有個(gè)有趣的“安迪-比爾定律”，原話是“Andy gives, Bill takes away”，Bill當(dāng)然是比爾·蓋茨，Andy則是英特爾原CEO安迪·格魯夫。每次英特爾升級(jí)CPU，會(huì)帶動(dòng)硬件更新?lián)Q代，而微軟也會(huì)同步升級(jí)系統(tǒng)，帶動(dòng)軟件商吃掉所有提升的性能。

如此，用戶只要更新系統(tǒng)，遲早得替換硬件。英特爾的利益有保障，微軟也能不斷更新?lián)Q代。兩相組合，堪稱用戶錢包的收割機(jī)，行業(yè)地位的絕對(duì)No.1。

想當(dāng)年，微軟與英特爾，一個(gè)是IBM個(gè)人電腦體系里的芯片企業(yè)之一，一個(gè)是給IBM做操作系統(tǒng)的軟件商。結(jié)果靠著這一套，兩個(gè)小弟一聯(lián)手，居然推翻了大哥，最終逼得ThinkPad因利潤太低而賣身聯(lián)想。

同時(shí)，Wintel的雙保險(xiǎn)，也給了英特爾避險(xiǎn)的港灣，可以讓英特爾按照自己的節(jié)奏做產(chǎn)品。

通常，為了規(guī)避制程風(fēng)險(xiǎn)，一眾友商會(huì)把生產(chǎn)制造交給臺(tái)積電等代工廠，從而在摩爾定律上一路狂奔。但有行業(yè)地位作保，英特爾卻可以安心“擠牙膏”，慢慢打磨10nm。我有霸權(quán)我輕松，任爾東西南北風(fēng)。

當(dāng)然，“Wintel”的地位也并不無懈可擊，但面對(duì)AMD、ARM、谷歌等一眾虎視眈眈的挑戰(zhàn)者，英特爾還是能做到風(fēng)雨不動(dòng)安如山。

秘訣就在于，英特爾本質(zhì)上還是家軟件企業(yè)，一手賣芯片，一手送工具軟件。

英特爾有超過15000名軟件工程師，堪稱“隱形的軟件巨頭”，他們和英特爾生態(tài)中1200余萬名開發(fā)者通力合作，盡力榨干自家硬件的全部潛力。

操作層面，通過提供oneAPI、OpenVINO等一系列便捷的的開發(fā)工具，英特爾不但大大降低了開發(fā)難度，也給工程師們?cè)炀土藴厝徉l(xiāng)。

開發(fā)者用起這些工具來熟悉又順手，之后想要再換平臺(tái)，就得面臨巨大的遷移成本。就像習(xí)慣了高鐵出門，手機(jī)發(fā)微信，就算一生只夠愛一個(gè)人，但誰又想回到車慢，馬也慢的過去呢？

總而言之，與Windows一起構(gòu)筑行業(yè)體系，讓英特爾成為電腦產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而掌握了話語權(quán)和利潤；而軟件業(yè)務(wù)鞏固了英特爾生態(tài)型企業(yè)的地位，給產(chǎn)業(yè)話語權(quán)加上雙保險(xiǎn)。與之相比，惠普、聯(lián)想、戴爾只能是電腦行業(yè)的打工仔，賺些辛苦錢。

PART2/ 高通為什么只是一流企業(yè)

同樣是芯片一哥，做手機(jī)芯片的高通就沒有英特爾的好命。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2019年全球手機(jī)出貨量14.86億部，電腦出貨量2.61億部，但是高通的營收卻只有英特爾的三分之一，相比英特爾30%的凈利潤，高通更是只有可憐的18%。背后的原因很簡單，高通不是移動(dòng)端游戲規(guī)則的制定者。

與“Wintel”聯(lián)盟分別掌握電腦軟硬件的標(biāo)準(zhǔn)不同，手機(jī)的軟件標(biāo)準(zhǔn)是谷歌，硬件標(biāo)準(zhǔn)是ARM。前者是非蘋果體系的手機(jī)操作系統(tǒng)王者；后者是移動(dòng)處理器的架構(gòu)基礎(chǔ)，每年哺育出幾百億顆芯片。

相比微軟，谷歌更博愛，既可以和高通親密無間，也很給聯(lián)發(fā)科、展銳面子，只要裝自家系統(tǒng)，大家都是朋友?？恐桶沧拷壎ǖ腉MS體系，谷歌每年就能分紅數(shù)百億美元。

ARM的員工只有高通的十分之一，但被軟銀收購之前，營業(yè)利潤率甚至能達(dá)到50%。一次開發(fā)，一生收稅的IP授權(quán)體制，貢獻(xiàn)了整個(gè)公司90%的營收，

ARM的架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)誰都能用，這就導(dǎo)致，即使做到行業(yè)第一，地位也并不穩(wěn)固。

之前好不容易和聯(lián)發(fā)科有了定位區(qū)分，對(duì)手卻又在5G時(shí)代帶著天璣芯片加速追趕，大有反超之勢。

更不用說手機(jī)廠商前三名三星、華為和蘋果，全部拋開高通，用ARM的IP，造自家的處理器。高通現(xiàn)在還能靠著和米OV的合作，暫時(shí)保證市場份額，可小米的松果還是昨日之事，誰能保證小弟羽翼漸豐后不能自力更生？

因此，要保持一流的地位，高通必須不斷奔跑，年年更新。畢竟，上有臺(tái)積電一家獨(dú)大，下有蘋果、華為、聯(lián)發(fā)科步步緊逼，覺都睡不安穩(wěn)的高通，哪里敢像英特爾一樣吃老本，“擠牙膏”？

競爭如此激烈的結(jié)果就是便宜了下游。英特爾那邊店大欺客，高通這邊反倒客大欺店，面對(duì)米OV，高通表面上握著人家命脈，實(shí)則偶爾還得看看眼色。

一旦逼得狠了，下游企業(yè)說分手就分手。有能力如華為的，分分鐘造芯想“吊打”你，暫時(shí)沒那么大野心的，也有聯(lián)發(fā)科、展訊的備胎排隊(duì)等轉(zhuǎn)正。

這不，OPPO Reno3搶先用上了聯(lián)發(fā)科的天璣1000，一加據(jù)說也要在新產(chǎn)品上試試水。

所以，同樣做終端，手機(jī)品牌就比PC品牌的議價(jià)能力高：小米5%的利潤看上去已經(jīng)很少，可那邊聯(lián)想的凈利潤率甚至還不到2%。

讓利給終端，高通的利潤率自然就降了下來。最直觀的表現(xiàn)是，負(fù)責(zé)芯片業(yè)務(wù)的QCT部門，稅前利潤率只有15%，不到公司整體水平的一半。

當(dāng)然，高通靠解決方案也賺了不少錢。依靠著2G、3G技術(shù)上的專利積累，高通曾經(jīng)的“買基帶送芯片”模式，一度定義了手機(jī)基帶市場，而高昂的專利費(fèi)甚至讓蘋果都急了眼。但隨著4G、5G的發(fā)展，高通的專利壁壘不再高不可攀，原有的盈利模式也面臨瓶頸。

歸根結(jié)底，專利技術(shù)離生態(tài)體系還是有一定距離：一個(gè)是金工的錘子，但另一個(gè)卻是魚的水。一個(gè)別人更樂意用，但另一個(gè)別人不得不用。因此，同樣是造芯，收專利稅的高通，相比造生態(tài)，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的英特爾就要略遜一籌。

PART3/ 尾聲

總而言之，無論什么行業(yè)，只有掌握了核心話語權(quán)，才能掌握議價(jià)權(quán)，科技行業(yè)尤甚。用一句話來概括：三流企業(yè)賣苦力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利，超一流企業(yè)賣生態(tài)。

就像足球比賽，有的還是干臟活累活的角色球員，有的已經(jīng)成為場上核心，更厲害的，早已功成名就，在教練席上指揮比賽，或者在包廂里管理球隊(duì)。

長年來，處于產(chǎn)業(yè)鏈制造末端的中國企業(yè)看似風(fēng)光，但其實(shí)都是別人生態(tài)之中的打工仔，賺著最少的錢，受著最多的氣。

但境況總比中國足球好多了。二流里的那些尖子生，努一努力很快就能成為一流，產(chǎn)品做到極致，下一步可以搞專利，定標(biāo)準(zhǔn)，最終建起生態(tài)體系。主力-核心-教練-老板，角色球員的練級(jí)之路，也就是中國科技的發(fā)展之術(shù)。
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