“這是一次計(jì)劃中的調(diào)整，但因?yàn)闃?lè)視擴(kuò)張?zhí)?，不得不提?個(gè)月來(lái)進(jìn)行。”11月6日，樂(lè)視董事長(zhǎng)賈躍亭在接受記者獨(dú)家專(zhuān)訪時(shí)，對(duì)樂(lè)視過(guò)去兩年的發(fā)展進(jìn)行了反思，“樂(lè)視缺錢(qián)其實(shí)是行業(yè)公開(kāi)秘密，但兩個(gè)月前，我發(fā)現(xiàn)樂(lè)視擴(kuò)張?zhí)欤瑢?dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)放大、組織問(wèn)題不斷暴露。”

　　今日早些時(shí)候，樂(lè)視對(duì)外發(fā)表賈躍亭的一封公開(kāi)信，聲稱(chēng)樂(lè)視將結(jié)束過(guò)去三年的燒錢(qián)階段，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)和盈利，并對(duì)公司組織管理進(jìn)行第三次調(diào)整。

　　過(guò)去兩周，聚光燈下的樂(lè)視麻煩不斷。樂(lè)視手機(jī)傳出拖欠供應(yīng)商貨款消息，樂(lè)視商城用戶(hù)預(yù)定手機(jī)不能及時(shí)發(fā)貨，而樂(lè)視網(wǎng)股價(jià)近期也遭遇下跌。

　　“電視的供應(yīng)鏈沒(méi)有問(wèn)題，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求階段，有良好現(xiàn)金流，也不欠外部供應(yīng)商貨款；但手機(jī)業(yè)務(wù)確實(shí)存在欠款問(wèn)題，我們正在盡最大努力以最快速度解決?！睂?duì)于樂(lè)視拖欠供應(yīng)商貨款的質(zhì)疑，賈躍亭回復(fù)記者稱(chēng)。

　　樂(lè)視官方數(shù)據(jù)顯示，樂(lè)視手機(jī)兩年時(shí)間累計(jì)銷(xiāo)售1700萬(wàn)臺(tái)，快速增長(zhǎng)的同時(shí)也帶來(lái)巨大成本壓力，今年銷(xiāo)售高峰期一個(gè)月采購(gòu)成本已達(dá)到30到50億，超出樂(lè)視目前承受能力。

　　據(jù)賈躍亭透露，樂(lè)視接下來(lái)將通過(guò)三種方式處理手機(jī)業(yè)務(wù)欠款問(wèn)題：一是內(nèi)部籌集資金；二是外部融資；三是結(jié)束燒錢(qián)模式，控制成本，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流?！拔磥?lái)手機(jī)業(yè)務(wù)要借鑒電視業(yè)務(wù)lepar模式，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售全部轉(zhuǎn)向自營(yíng)，把自有電商和線下渠道打通，減少渠道成本，釋放生產(chǎn)力?！?/p>

　　導(dǎo)致樂(lè)視如今陷入新困境的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，樂(lè)視汽車(chē)、體育、手機(jī)等眾多子業(yè)務(wù)在全球同時(shí)高速擴(kuò)張，超出賈躍亭預(yù)期，也超出一直缺錢(qián)的樂(lè)視的投入能力。

　　美國(guó)發(fā)布會(huì)結(jié)束回來(lái)后，賈躍亭組織了幾次總裁會(huì)進(jìn)行反思，認(rèn)定導(dǎo)致樂(lè)視現(xiàn)在困難的原因，并非生態(tài)戰(zhàn)略不對(duì)，而是公司發(fā)展節(jié)奏太快，帶來(lái)資金和組織兩方面的難題。

　　具體來(lái)看，賈躍亭認(rèn)為樂(lè)視在近兩年發(fā)展過(guò)程中犯了三個(gè)錯(cuò)誤：

　　第一，節(jié)奏策略錯(cuò)誤。樂(lè)視的子業(yè)務(wù)生態(tài)布局過(guò)快，燒錢(qián)過(guò)快，策略應(yīng)該更保守一些；第二，全球化步伐過(guò)快。樂(lè)視同時(shí)美國(guó)、亞太、印度和俄羅斯市場(chǎng)全線進(jìn)入，組織能力沒(méi)跟上，導(dǎo)致非上市公司旗下業(yè)務(wù)“后勁明顯乏力”；第三，人員擴(kuò)張失衡。大半年時(shí)間內(nèi)，樂(lè)視全球從6000多人擴(kuò)張到13000人，管理難度加大，業(yè)務(wù)之間比較割裂，人浮于事的情況比較嚴(yán)重。

　　除了資金短缺，賈躍亭首次對(duì)外強(qiáng)調(diào)了樂(lè)視蒙眼狂奔造成的組織管理的不足，“以往各個(gè)組織獨(dú)立奔跑時(shí)，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識(shí)，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒(méi)有形成真正的生態(tài)化反。”

　　賈躍亭否認(rèn)樂(lè)視將會(huì)裁員，但他表示，樂(lè)視年底考核會(huì)嚴(yán)格采取末位淘汰制，淘汰比例至少在10%左右。在員工考核這方面，賈躍亭認(rèn)為樂(lè)視過(guò)去重心放在發(fā)展，做得極差。

　　某種程度而言，樂(lè)視今日所面臨困局其實(shí)也是樂(lè)視基因決定的，“樂(lè)視不是組織決定戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略決定組織。所以當(dāng)看到電視和汽車(chē)等行業(yè)的變革機(jī)遇時(shí)，我們會(huì)義無(wú)反顧的投資布局?！?/p>

　　賈躍亭告訴記者，當(dāng)初樂(lè)視決定做汽車(chē)，算下來(lái)至少需要四、五百億資金投資，內(nèi)外部都在質(zhì)疑這個(gè)決定，但樂(lè)視造車(chē)可能會(huì)讓中國(guó)首次站在該領(lǐng)域世界前沿，自己目前已經(jīng)投入100多億資金，這是導(dǎo)致樂(lè)視整體缺錢(qián)的重要原因。

　　樂(lè)視對(duì)資金的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出樂(lè)視的融資能力。

　　賈躍亭認(rèn)為，盡管遭遇諸多挫折，但樂(lè)視的生態(tài)戰(zhàn)略布局階段已經(jīng)結(jié)束，接下來(lái)第二階段的任務(wù)是調(diào)整節(jié)奏，專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，打造公司正向現(xiàn)金流，并繼續(xù)組織變革。

　　在樂(lè)視各業(yè)務(wù)發(fā)展初期，客觀形勢(shì)所逼，只能燒錢(qián)來(lái)補(bǔ)貼用戶(hù)，快速做大用戶(hù)規(guī)模，用時(shí)間換空間；接下來(lái)，各子生態(tài)將從燒錢(qián)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向做深做透市場(chǎng)，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同，實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流。

　　從組織管理架構(gòu)來(lái)看，樂(lè)視要啟動(dòng)最艱難的一次組織變革。管理層要以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向、協(xié)同化反，對(duì)不合格的高管要堅(jiān)決清除；為了避免渠道割裂和市場(chǎng)沖突，要建立生態(tài)銷(xiāo)售與服務(wù)平臺(tái)，打通整合互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)和付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)等。

　　“我們?cè)绢A(yù)計(jì)，明年下半年樂(lè)視才會(huì)進(jìn)入階段性調(diào)整，但過(guò)快擴(kuò)張?zhí)崆鞍烟魬?zhàn)拋給了我和管理團(tuán)隊(duì)。此次樂(lè)視第二階段的調(diào)整，預(yù)計(jì)需要一到兩年時(shí)間，去盡快實(shí)現(xiàn)平衡或者盈利，當(dāng)然體育和汽車(chē)的周期會(huì)更長(zhǎng)一點(diǎn)。體育業(yè)務(wù)現(xiàn)在的調(diào)整也相對(duì)較小，依然會(huì)保持較大投入?！辟Z躍亭告訴記者。

　　除了上述階段性調(diào)整，賈躍亭還希望外界更加清晰的把樂(lè)視理解為上市公司、非上市公司、汽車(chē)生態(tài)三個(gè)大體系。

　　關(guān)于上市公司，賈躍亭認(rèn)為自己過(guò)往關(guān)注度不夠，接下來(lái)股民或可在資產(chǎn)注入預(yù)期、業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及大股東支持等方面期待樂(lè)視網(wǎng)表現(xiàn)。

　　樂(lè)視網(wǎng)近期股價(jià)下跌帶來(lái)壓力，但長(zhǎng)期來(lái)看他并不擔(dān)心，賈躍亭認(rèn)為上市公司的內(nèi)在價(jià)值沒(méi)有下降，而是不斷增長(zhǎng)，電視業(yè)務(wù)和樂(lè)視云在良性發(fā)展，非上市公司也不會(huì)損害上市股東利益；樂(lè)視汽車(chē)生態(tài)布局前期則已經(jīng)投資100多億，主要用于研發(fā)（包括美國(guó)1000多員工支出）、設(shè)備和零部件采購(gòu)、與美國(guó)工廠建設(shè)，以及控股易道專(zhuān)車(chē)和投資美國(guó)電動(dòng)車(chē)科技公司Atieva；后期則參照Tesla模式，通過(guò)預(yù)售模式來(lái)降低成本。

　　在采訪的最后，賈躍亭強(qiáng)調(diào)樂(lè)視的價(jià)值觀、生態(tài)模式絕不會(huì)改變，“樂(lè)視沒(méi)有中間狀態(tài)，拒絕平庸，要么偉大，要么死亡?！辟Z躍亭告訴記者。

　　記者注：這是賈躍亭第一次全方位回應(yīng)樂(lè)視面臨的資金和管理問(wèn)題，也是第一次全方面解讀樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略。為不影響其原意，記者僅做基礎(chǔ)文字梳理。實(shí)錄大約2萬(wàn)字，談及了包括樂(lè)視汽車(chē)、LeEco、樂(lè)視上市公司三大業(yè)務(wù)板塊。無(wú)論是質(zhì)疑還是相信樂(lè)視，這2萬(wàn)字都值得認(rèn)真閱讀。

　　以下實(shí)錄請(qǐng)享用：

　　記者：你覺(jué)得樂(lè)視開(kāi)始有問(wèn)題，一方面是資金緊缺，另一方面是管理問(wèn)題。具體的征兆是什么？根據(jù)我們的了解，手機(jī)供應(yīng)鏈上存在資金問(wèn)題。

　　賈躍亭：首先表現(xiàn)在外最明顯的征兆，還是集中在資金方面。在資金問(wèn)題背后，發(fā)現(xiàn)我們的組織和管理都有問(wèn)題。戰(zhàn)略節(jié)奏過(guò)快也是問(wèn)題，實(shí)在是太快了，快到連自己的能力都跟不上。

　　記者：對(duì)于資金狀況，你肯定會(huì)有預(yù)計(jì)開(kāi)銷(xiāo)的明確計(jì)劃和預(yù)期，比如說(shuō)汽車(chē)要花多少錢(qián)，投入進(jìn)去后，你也很清楚可能會(huì)給樂(lè)視帶來(lái)資金壓力。那你是在什么樣的情況下決定要投這些錢(qián)？什么時(shí)候覺(jué)得應(yīng)該把控一下整體擴(kuò)張的速度？

　　賈躍亭：三年前我們決定進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)樂(lè)視還是非常小。如果說(shuō)現(xiàn)在決定做車(chē)，還有5%-10%的理由，但當(dāng)年決定做車(chē)估計(jì)1%的理由都沒(méi)有。三年前樂(lè)視剛剛把電視推向市場(chǎng)，雖然非常火爆，但是當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金流非常低，銷(xiāo)售收入也很低。2013年時(shí)樂(lè)視的銷(xiāo)售收入也就幾十億。但今年有可能會(huì)突破500億。

　　記者：您指的是整體營(yíng)收還是電視業(yè)務(wù)的收入？

　　賈躍亭：就是指上市公司那塊，因?yàn)榉巧鲜泄灸菚r(shí)候還很小。最多就幾十億的銷(xiāo)售額。如果按傳統(tǒng)的方法論來(lái)看，汽車(chē)廠商要做到年產(chǎn)銷(xiāo)300萬(wàn)輛的規(guī)模需要1000億到1500億的投資。中國(guó)汽車(chē)行業(yè)單一品牌最大銷(xiāo)量是200萬(wàn)輛，是上海通用和上海大眾，而這兩個(gè)品牌的一把手現(xiàn)在都已經(jīng)加入樂(lè)視。他們對(duì)這個(gè)情況非常了解。但即使是用樂(lè)視的新模式來(lái)做至少也得400億到500億，這個(gè)數(shù)字在當(dāng)時(shí)幾乎就是天文數(shù)字。

　　所以，如果說(shuō)從組織決定戰(zhàn)略，或者能力決定戰(zhàn)略這個(gè)角度，絕不可能做這個(gè)決策。但是我們還是反過(guò)來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)決策就在這里（樂(lè)視大廈賈躍亭辦公室），我坐在這兒，我們有十來(lái)個(gè)核心高管，大部分都反對(duì)。那天霧霾就像昨天、前天一樣。我說(shuō)大家看窗外，如果我們樂(lè)視去做了，如果5-10年后滿(mǎn)北京城都跑的是電動(dòng)汽車(chē)，霧霾至少能降一半或者40%。即使樂(lè)視做車(chē)可能把我們拖死了，甚至把上市公司拖死了，我們叫萬(wàn)劫不復(fù)，但是其實(shí)只要樂(lè)視做了這件事，我認(rèn)為在中國(guó)就能極大地推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因?yàn)樽钇鸫a我們算是舉了一面很重要的旗幟，能夠吸引很多的從業(yè)者加入到這個(gè)電動(dòng)智能造車(chē)的大潮當(dāng)中。所以，使命感還是非常重要的。

　　第二，資金問(wèn)題。樂(lè)視在這么多年的發(fā)展過(guò)程中資金從來(lái)沒(méi)有充足過(guò)，永遠(yuǎn)都是資金的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于戰(zhàn)略的需求。我們已經(jīng)習(xí)慣一次又一次克服這種困難，所以我堅(jiān)定地認(rèn)為我們能克服這個(gè)困難。當(dāng)然，這次的困難比我們預(yù)想的的確要大，但是它不是不可克服的。

　　那么造車(chē)的這四五百億資金到底怎么來(lái)？我們其實(shí)是分節(jié)奏來(lái)做的，和當(dāng)年做電視一模一樣。當(dāng)時(shí)很多記者說(shuō)，我們2012年9月19日發(fā)布電視時(shí)，僅電視的投入就最起碼15-20億之間，當(dāng)時(shí)15億、20億的當(dāng)量對(duì)當(dāng)時(shí)的樂(lè)視來(lái)說(shuō)，和我們要投入四五百億做汽車(chē)隊(duì)現(xiàn)在的樂(lè)視是同樣的問(wèn)題。我們2012年時(shí)體量更小，因?yàn)闃?lè)視每年都是一兩番的速度在增長(zhǎng)，但是其實(shí)我們用很新的模式，也沒(méi)有投入太多的錢(qián)，就產(chǎn)生了很好的正向現(xiàn)金流。所以我們認(rèn)為汽車(chē)和電視非常像，而且也進(jìn)入了正好是面臨著百年不遇的重大歷史變革期，而我們中國(guó)人率先看到了這個(gè)機(jī)遇并且堅(jiān)定地去做，這在當(dāng)時(shí)太難得了，即使真的被拖死也應(yīng)該去干這個(gè)事，何況還有一絲的可能呢？

　　再回過(guò)頭來(lái)看，現(xiàn)在看我們汽車(chē)的進(jìn)展，看看我們汽車(chē)產(chǎn)品的本身，再看看我們初步形成的完整汽車(chē)生態(tài)，我覺(jué)得最起碼一半能證明當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的。當(dāng)然現(xiàn)在依然還沒(méi)有人相信，但是我們內(nèi)部的人很清楚，我們現(xiàn)在的產(chǎn)品出來(lái)了，有機(jī)會(huì)可以去美國(guó)試乘。BetaCar都已經(jīng)出來(lái)一個(gè)多月，絕對(duì)是相當(dāng)顛覆的一款產(chǎn)品。這輛汽車(chē)我是首席產(chǎn)品官，你們可想而知它有多么的顛覆，因?yàn)槲也欢?chē)，所以我做出來(lái)的東西肯定和傳統(tǒng)汽車(chē)有非常大的差異。

　　記者：你能否介紹一下BetaCar？

　　賈躍亭：這是高度機(jī)密的。我們?cè)诿髂瓿醯腃ES會(huì)正式發(fā)布，但是可能這次也不公布核心參數(shù)，我們會(huì)分幾次來(lái)發(fā)。

　　我們的車(chē)比特斯拉的Model X要大，比它的要舒適多了。凡是去看了的人，比如高通的董事長(zhǎng)保羅?雅各布，上個(gè)月我在美國(guó)的時(shí)候他專(zhuān)門(mén)去看了一眼，看完之后他說(shuō)本來(lái)下周就要買(mǎi)特斯拉Model X，決定不買(mǎi)了，就要等這輛車(chē)。因?yàn)樗戳酥笥X(jué)得比Model X領(lǐng)先很多。

　　在理念上Model X還是一個(gè)電動(dòng)車(chē)，它的核心還是電動(dòng)，而我們的核心已經(jīng)不只是電動(dòng)，電動(dòng)只是我們的核心之一，它不是我們的全部核心要素，只是五大要素之一。所以這輛車(chē)現(xiàn)在能做到這種地步，我經(jīng)常說(shuō)的那句話，記者們肯定聽(tīng)起來(lái)又會(huì)說(shuō)“瞎吹”，就是“樂(lè)視造車(chē)這件事能夠讓中國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)第一次站在世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的最前沿”。這句話肯定沒(méi)人相信，那不是瘋了嗎？但是看完這個(gè)車(chē)之后，我認(rèn)為最起碼信心能增加50%，最起碼開(kāi)始一半相信，包括我們的幾個(gè)核心投資人。

　　我身邊的朋友，包括我們的高管一開(kāi)始都不相信這些事能夠成為現(xiàn)實(shí)。汽車(chē)產(chǎn)業(yè)大家都知道是工業(yè)領(lǐng)域皇冠上的明珠，它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比電視和手機(jī)復(fù)雜很多倍，一個(gè)外行怎么可能做出來(lái)呢？但是最起碼我們現(xiàn)在BetaCar已經(jīng)能夠看到，能夠?qū)崿F(xiàn)很多領(lǐng)先的東西。

　　回到資金方面，我的自我反思之一是，我一直認(rèn)為資金不是問(wèn)題，只要你把戰(zhàn)略足夠地前瞻、足夠的領(lǐng)先，產(chǎn)品足夠顛覆，有足夠的用戶(hù)價(jià)值，只要你的組織能力足夠強(qiáng)，只要能把事做出來(lái)，資金自然會(huì)追隨而來(lái)的。這是我這些年來(lái)的感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)。

　　記者：具體而言，你怎么如何破解樂(lè)視目前的資金難題？

　　賈躍亭：樂(lè)視的資本結(jié)構(gòu)分成三部分。

　　一是上市公司。上市公司是非常良性的，因?yàn)樯鲜泄惊?dú)立運(yùn)作，它是封閉運(yùn)作的。上市公司的核心業(yè)務(wù)是視頻、云和電視。電視現(xiàn)在已經(jīng)不可阻擋，電視發(fā)展的自有現(xiàn)金流非常大。雖然我們電視在虧錢(qián)，但是現(xiàn)金流很好。所以，上市公司這塊沒(méi)有問(wèn)題。

　　二是LeEco Global，就是樂(lè)視的非上市公司體系。

　　三是汽車(chē)。因?yàn)槠?chē)是一個(gè)獨(dú)立的子生態(tài)。所以整個(gè)樂(lè)視分成這三大部分。

　　樂(lè)視的LeEco Global，也就是樂(lè)視的非上市公司體系和汽車(chē)的資金有一定的關(guān)聯(lián)性。前期都是我個(gè)人投資，因?yàn)槲业睦砟钜恢笔遣怀珜?dǎo)過(guò)早融資，也不倡導(dǎo)過(guò)度融資，所有的業(yè)務(wù)都是前期我個(gè)人的錢(qián)先投，投到一定程度之后再去融資。

　　這樣做的原因有兩個(gè)，第一是保護(hù)我們的團(tuán)隊(duì)利益，如果過(guò)早過(guò)度融資，很快大家的股權(quán)就被稀釋的很低，因?yàn)槲視?huì)把我70%以上的股權(quán)無(wú)償?shù)胤纸o大家，分兩個(gè)維度，垂直公司30-50%，母公司30-50%分給核心團(tuán)隊(duì)。如果過(guò)早稀釋那就是稀釋大家的利益。

　　第二，樂(lè)視這種戰(zhàn)略非常與眾不同，甚至說(shuō)非常異類(lèi)，也就是我總說(shuō)的那句話——99%的人都不看好的事才是偉大的事。如果過(guò)早地融資，戰(zhàn)略方向就不在我們手里掌控了，可能逐步又回歸到平庸的公司。樂(lè)視的理念就是要么成就偉大，要么走向死亡，我們不愿意做一個(gè)平庸的公司。來(lái)樂(lè)視的很多人也是認(rèn)同這種觀點(diǎn)的，否則也不會(huì)來(lái)這么困難的一個(gè)公司。

　　所以，這兩個(gè)原因?qū)е铝宋覀冊(cè)谌谫Y上總是動(dòng)手很晚。

　　另外一個(gè)客觀原因和第二件事密切相關(guān)，就是大家都不看好。第一是不看好，第二是看不懂。只有部分極少的人是擁躉，認(rèn)為這種模式有可能是真正的顛覆。但是大部分的資本都是比較短視的，沒(méi)有資本愿意跟你綁到一起做殊死一搏，資本都是錦上添花的事情，你好的時(shí)候我給你投，不好的時(shí)候避之不及。所以這個(gè)客觀狀況也導(dǎo)致我們的融資能力偏弱。

　　記者：接下來(lái)樂(lè)視汽車(chē)會(huì)進(jìn)行新的融資嗎？

　　賈躍亭：汽車(chē)我們還沒(méi)有啟動(dòng)下一輪的融資。這兩塊資金都是我個(gè)人投的錢(qián)，我個(gè)人投的錢(qián)其實(shí)是可以調(diào)整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽車(chē)，哪邊緊張的時(shí)候就把這塊的錢(qián)抽出來(lái)，除了上市公司封閉之外，這兩個(gè)非上市體系的資金一定程度是打通的。

　　記者：目前樂(lè)視汽車(chē)的資金短期內(nèi)夠用嗎？

　　賈躍亭：說(shuō)實(shí)在的，樂(lè)視汽車(chē)資金比較緊張，我個(gè)人在汽車(chē)生態(tài)內(nèi)投了100多億，都是我個(gè)人的錢(qián)，包括這次融資的錢(qián)，加起來(lái)已經(jīng)一百五六十億。汽車(chē)資金需求最大的是三部分，第一部分是研發(fā)。樂(lè)視在美國(guó)1000多人的研發(fā)隊(duì)伍，每個(gè)月整個(gè)的人工成本在2000萬(wàn)美金左右，一年的研發(fā)有兩三億美金。第二部分是整個(gè)設(shè)備的采購(gòu)和零部件的采購(gòu)，BetaCar需要大量的設(shè)備。第三部分是工廠的資金。這三塊資金加起來(lái)需求量非常大，只不過(guò)樂(lè)視的模式只需要傳統(tǒng)模式三分之一或者一半的錢(qián)就夠用，因?yàn)槲覀兌际翘崆邦A(yù)售的，不像傳統(tǒng)的車(chē)都是造出來(lái)之后才鋪下去。

　　所以，的確在汽車(chē)當(dāng)中投入了大量資金，如果把汽車(chē)生態(tài)里投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會(huì)出現(xiàn)今天的這種狀況。我經(jīng)常向管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)，福布斯排行榜每次出來(lái)似乎我的排名都還不錯(cuò)，但我其實(shí)是最窮的人。2014年我們大磨難時(shí)，大家為什么能留下來(lái)呢？因?yàn)榇蠹乙仓罉?lè)視就是我的生命，樂(lè)視死了我要那財(cái)富也沒(méi)有任何意義，我活著也沒(méi)有任何意義。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是時(shí)間待的長(zhǎng)了也就明白了，應(yīng)該和公司真正地成為命運(yùn)共同體。

　　現(xiàn)在汽車(chē)資金緊張、LeEco Global資金也緊張。汽車(chē)的資金問(wèn)題現(xiàn)在正在全力解決當(dāng)中，當(dāng)越來(lái)越多的人去美國(guó)看完之后，就會(huì)愿意為這個(gè)夢(mèng)想買(mǎi)單。所以，樂(lè)視汽車(chē)的資金問(wèn)題應(yīng)該很快能解決。

　　另外，LeEco Global的供應(yīng)鏈資金也在快速解決當(dāng)中。

　　記者：所以其實(shí)現(xiàn)在最大的問(wèn)題就是樂(lè)視手機(jī)供應(yīng)鏈的資金問(wèn)題。

　　賈躍亭：目前樂(lè)視電視供應(yīng)鏈不存在任何問(wèn)題，電視供應(yīng)鏈第一是獨(dú)立運(yùn)作的，第二它現(xiàn)金流很好。比較緊缺的還是在手機(jī)上，主要是手機(jī)供應(yīng)鏈。

　　記者：現(xiàn)在有沒(méi)有應(yīng)對(duì)措施？

　　賈躍亭：現(xiàn)在從幾個(gè)方向解決。第一，我們把非上市公司內(nèi)部的資金要盡快籌集起來(lái)解決供應(yīng)鏈的資金問(wèn)題，能解決一部分。第二，我們正在外部推進(jìn)一些融資，因?yàn)檫€是有一些人非?？春眠@種模式。第三，最根本的是我們會(huì)宣布一個(gè)大的組織變革，明天還會(huì)宣布一個(gè)最重要的戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整，就是樂(lè)視生態(tài)會(huì)提前進(jìn)入第二階段，最起碼比我的預(yù)期當(dāng)中要提前半年到九個(gè)月的時(shí)間。從第一階段通過(guò)燒錢(qián)去大規(guī)模獲取高價(jià)值用戶(hù)，進(jìn)入到規(guī)模獲取高價(jià)值用戶(hù)和正向自有現(xiàn)金流快速增長(zhǎng)相結(jié)合的階段。這是我們的非上市公司體系要采取的新戰(zhàn)略。

　　而樂(lè)視的上市公司體系，就是超級(jí)電視生態(tài)要進(jìn)入全面的盈利期，因?yàn)殡娨暺鋵?shí)現(xiàn)在還是在燒錢(qián)的，但燒得已經(jīng)很少了，到下一階段要開(kāi)始全面盈利。

　　所以，這次整個(gè)的戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)樂(lè)視資金問(wèn)題是根本性的解決方法。這是第一策略，也是一個(gè)頂層的策略調(diào)整。

　　再往下是我們的組織調(diào)整、組織變革。我們會(huì)有一個(gè)大的組織變革，銷(xiāo)售體系要徹底真正打造成生態(tài)型的銷(xiāo)售體系，甚至我把它的高度定位為零售業(yè)的二次革命。一次革命是亞馬遜、ebay、天貓、淘寶的模式，用線上的零售變革線下，但是它只是把渠道變化而已，本質(zhì)沒(méi)有改變，本質(zhì)還是渠道和平臺(tái)。

　　下一次的二次變革我認(rèn)為有三個(gè)方面：

　　第一是真正的線上線下融為一體，能夠產(chǎn)生共振甚至產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。原來(lái)的O2O其實(shí)已經(jīng)喊了好多年，但大部分都是互斥的，線上和線下很難實(shí)現(xiàn)共振，更別提互推。

　　第二是自營(yíng)。生態(tài)化和自營(yíng)是密切相關(guān)的，只有真正把線上線下融合到一起，并且采用自營(yíng)的模式才能夠真正地實(shí)現(xiàn)。

　　記者：自營(yíng)是指樂(lè)視要自己去開(kāi)店嗎？

　　賈躍亭：樂(lè)視現(xiàn)在的LeMall就是自營(yíng)，就是我的自有產(chǎn)品加我的自有電商，這是線上的純自營(yíng)，沒(méi)有渠道，我的出廠價(jià)就是我的零售價(jià)。所以我們定價(jià)能有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，這只是自營(yíng)去渠道化的1.0模式。

　　更重要的是如何把線下也自營(yíng)化，并且把線下和線上徹底地融為一體，徹底打通。這就是和淘寶、天貓、京東最本質(zhì)的不同，也就是生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生了真正的改變，這才能夠有更大的生產(chǎn)力的釋放。

　　記者：但線下一定會(huì)涉及到新的成本問(wèn)題。

　　賈躍亭：對(duì)，這就是我們的Lepar模式。為什么電視這么成功？電視的成功也是幾乎出乎所有人的意料，甚至出乎我的意料。因?yàn)殡娨暢晒^不僅僅是現(xiàn)在看到的表現(xiàn)。今年的銷(xiāo)量在五六百萬(wàn)臺(tái)，它背后的意義有幾個(gè)方面。

　　第一，它是絕對(duì)的行業(yè)第一?，F(xiàn)在中國(guó)第一也就是700多萬(wàn)臺(tái)，700多萬(wàn)臺(tái)它有兩個(gè)水分，第一大部分都是40寸以下、32寸的電視，四分之一甚至三分之一都是小尺寸的，這些電視對(duì)樂(lè)視來(lái)講其實(shí)根本沒(méi)價(jià)值，因?yàn)闃?lè)視其實(shí)是獲取用戶(hù)而不是賣(mài)硬件。

　　第二，它們大部分都是偽智能電視，甚至是三分之一或者40%都是非智能電視或者是智能化極低的，它們絕對(duì)不會(huì)舍得用樂(lè)視的這種芯片，都是用極便宜的芯片。所以在真正的智能電視領(lǐng)域，它們也就三四百萬(wàn)臺(tái)。樂(lè)視已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，而且還是在供應(yīng)能力不足的情況下實(shí)現(xiàn)的。

　　樂(lè)視電視的售賣(mài)幾乎沒(méi)有通過(guò)任何傳統(tǒng)電視機(jī)廠商原有的銷(xiāo)售渠道，這是很大的奇跡，我們認(rèn)為這是很大的變革。不光是在產(chǎn)品端和服務(wù)端變革。傳統(tǒng)電視廠商它們的銷(xiāo)售大量走的是國(guó)美（微博）、蘇寧，這是它們的第一渠道，然后是它們各省的代理、各區(qū)域的代理，用代理模式層層加價(jià)。

　　但是我們樂(lè)視80-90%完全是自營(yíng)渠道賣(mài)出去的。自營(yíng)渠道有兩個(gè)，第一是LeMall，第二就是Lepar。你們說(shuō)Lepar是很重的模式，但是Lepar幾乎沒(méi)有投入任何的資產(chǎn)進(jìn)去。我們是真正地把共享經(jīng)濟(jì)的模式引入到銷(xiāo)售領(lǐng)域。共享經(jīng)濟(jì)絕不僅僅是專(zhuān)車(chē)共享、汽車(chē)共享，也不僅僅是房產(chǎn)共享。這也是樂(lè)視為什么收購(gòu)易到的一個(gè)原因，我們希望把共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)化，把共享模式延伸到很多的行業(yè)。

　　所以，銷(xiāo)售行業(yè)我們也是真正的共享模式，是將全社會(huì)的資源整合到一起，而不是代理。為什么叫partner？這些人都是我們的股東，大家才能夠真正地有長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同的價(jià)值觀。第一有共同的價(jià)值觀，第二愿意為長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益犧牲短期的利益，同時(shí)大家愿意真正地綁到一起，全力地往前奔跑?，F(xiàn)在很多的手機(jī)零售商今天華為好賣(mài)就賣(mài)華為，OPPO好就賣(mài)OPPO，所以我們的自營(yíng)體系非常重要。

　　這次的組織變革，也是生態(tài)演進(jìn)、戰(zhàn)略演進(jìn)自然而然的過(guò)程，只不過(guò)我們把它提前了，同時(shí)也是解決現(xiàn)在資金高度緊張的根本手段和方法。

　　記者：也就是樂(lè)視不再擴(kuò)張了？

　　賈躍亭：對(duì)，樂(lè)視的第一階段是完成生態(tài)布局，首先是各自獨(dú)立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情況，但同時(shí)我們有一定的生態(tài)化反，更多的是靠頂層組織推動(dòng)它們實(shí)現(xiàn)化反。第二個(gè)階段有幾個(gè)重大變化，第一是在戰(zhàn)略節(jié)奏上，我們要發(fā)生調(diào)整，要快速實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的正向現(xiàn)金流，第二是整個(gè)的組織要全面的平臺(tái)化，其中一個(gè)例子就是銷(xiāo)售型組織。原來(lái)我們的銷(xiāo)售體系有兩大問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是割裂在各自的業(yè)務(wù)線當(dāng)中，電視有電視的銷(xiāo)售部，手機(jī)有手機(jī)的銷(xiāo)售部，其它的以此類(lèi)推。

　　接下來(lái)的變革是要成立一個(gè)真正的生態(tài)型的銷(xiāo)售平臺(tái)，把所有的銷(xiāo)售打通，放到一個(gè)平臺(tái)上，這樣就不會(huì)產(chǎn)生這種沖突，就能夠產(chǎn)生合力。原來(lái)存在的第二個(gè)問(wèn)題是各自有各自的渠道。因?yàn)槲覀兪亲誀I(yíng)，尤其是手機(jī)，電視我們做的非常徹底，完全自營(yíng)，手機(jī)走的是傳統(tǒng)+生態(tài)的模式，還是更多地把傳統(tǒng)和自有模式結(jié)合起來(lái)，所以導(dǎo)致在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)不同的銷(xiāo)售渠道之間的利益沖突非常嚴(yán)重，沒(méi)有形成合力。所以這次的整合要徹底解決這個(gè)問(wèn)題。

　　記者：生態(tài)平臺(tái)化有兩個(gè)問(wèn)題。比如樂(lè)視體育子公司，有獨(dú)立的融資，有獨(dú)立的外部股東，如果說(shuō)樂(lè)視手機(jī)缺錢(qián)就把錢(qián)調(diào)一部分用，這樣其實(shí)損害了樂(lè)視體育股東的利益，這個(gè)怎樣平衡？

　　賈躍亭：因?yàn)槲覀兒芏喙径紝?shí)現(xiàn)了一定的融資。如果需要控股調(diào)動(dòng)資金，要合法的借款，簽借款協(xié)議，它們困難的時(shí)候控股會(huì)借錢(qián)給它們。

　　記者：樂(lè)視生態(tài)的問(wèn)題是各個(gè)業(yè)務(wù)的股東太多了，有上市公司的股東，有每個(gè)子公司的股東，最后你們用這種平臺(tái)化來(lái)做打通，在財(cái)務(wù)結(jié)算上是否有很多困難的地方？

　　賈躍亭：樂(lè)視的打通等于是把銷(xiāo)售體系徹底打通了，每個(gè)獨(dú)立的公司和它之間是結(jié)算關(guān)系，但是我們的管理上又是生態(tài)型的管理，都是交叉管理的。所以在整個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)算上是完全清晰的。

　　記者：即便是借款的模式，比如體育融了一筆錢(qián)借給其它公司，那么體育的節(jié)奏、策略可能會(huì)變慢，業(yè)務(wù)可能會(huì)受影響，這個(gè)怎樣平衡？體育融到的錢(qián)不會(huì)到其它地方去嗎？

　　賈躍亭：不會(huì)。

　　記者：因?yàn)轶w育也是一個(gè)比較燒錢(qián)的業(yè)務(wù)，版權(quán)比較貴，像購(gòu)買(mǎi)中超的版權(quán)投入等。

　　賈躍亭：對(duì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)控股給體育借了很多錢(qián)，體育融完資之后也有一部分錢(qián)還給控股了，但是早期的錢(qián)是控股借給它們的。

　　記者：像體育這個(gè)業(yè)務(wù)可能比樂(lè)視手機(jī)或者電視困難一些，因?yàn)樗默F(xiàn)金流可能不像硬件這么快回來(lái)，廣告和會(huì)員跟不上體育的投入速度，對(duì)于這樣的業(yè)務(wù)樂(lè)視怎么對(duì)待？

　　賈躍亭：體育的燒錢(qián)周期會(huì)更長(zhǎng)一些，不像手機(jī)業(yè)務(wù)想盈利迅速下一代產(chǎn)品只要定價(jià)不那么激進(jìn)，同時(shí)我們的生態(tài)收入現(xiàn)在增速其實(shí)非?？?，就是非硬件收入，手機(jī)很快就能持續(xù)，但是體育和手機(jī)的特征不一樣，它的盈利是靠另外一種方法，包括會(huì)員、廣告，甚至體育類(lèi)的智能硬件，所以它們的變現(xiàn)周期會(huì)長(zhǎng)一些。但是體育業(yè)務(wù)對(duì)樂(lè)視來(lái)講至關(guān)重要，因?yàn)闃?lè)視體育用兩年時(shí)間成為了絕對(duì)的行業(yè)老大，無(wú)論是用戶(hù)數(shù)、收入規(guī)模還是價(jià)值創(chuàng)造上，都是行業(yè)遙遙領(lǐng)先的，而且體育對(duì)整個(gè)生態(tài)的反哺作用是非常大的。在樂(lè)視電視中看體育的體驗(yàn)比下一個(gè)其它的體育APP要好太多了，這就是我們要打破創(chuàng)新的邊界。

　　記者：樂(lè)視體育前期還是需要高投入的時(shí)期？

　　賈躍亭：體育從大的戰(zhàn)略方向，從戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)節(jié)奏、戰(zhàn)略落地的節(jié)奏到策略都不會(huì)有太大的調(diào)整。現(xiàn)在體育并沒(méi)有出任何問(wèn)題，目前造成我們資金高度緊張的就一個(gè)業(yè)務(wù)，就是手機(jī)業(yè)務(wù)，其它的都是在我們的計(jì)劃內(nèi)和設(shè)想內(nèi)的，就手機(jī)是出乎我們意料的。我下午發(fā)了一封信給全員，標(biāo)題就是“樂(lè)視的海水與火焰”，到底是沉入海底還是把海洋煮沸，其實(shí)現(xiàn)在樂(lè)視一邊是高歌猛進(jìn)，業(yè)務(wù)在高速成長(zhǎng)，另外一方面是冰冷的資金鏈，資金問(wèn)題給我們?cè)斐梢环N非常割裂，樂(lè)視總是割裂感很強(qiáng)，一方面樂(lè)視創(chuàng)造的奇跡太多了，另一方面面臨的困難也是相當(dāng)大的。這是目前大概的一個(gè)狀況。

　　記者：手機(jī)這塊其實(shí)是樂(lè)視低估了用戶(hù)的需求？

　　賈躍亭：是，手機(jī)創(chuàng)造了很多奇跡，手機(jī)也是冰與火，在火的時(shí)候突然就墜入寒冬?，F(xiàn)在是11月，三個(gè)月前是我們的歷史峰值，在六七月份單月出貨量已經(jīng)將近300萬(wàn)臺(tái)，我們創(chuàng)造了很多奇跡，的確也燒了一部分錢(qián)，但是還是資金調(diào)度沒(méi)有規(guī)劃好，導(dǎo)致供貨不足，銷(xiāo)量就下降一半，現(xiàn)在只能保持100多萬(wàn)的出貨量，到處缺貨。

　　昨天聯(lián)通全國(guó)眾籌，樂(lè)視手機(jī)又是第一名，樂(lè)Pro 3一款我們眾籌了185萬(wàn)臺(tái)，就是各省報(bào)銷(xiāo)量，這個(gè)是幾乎不可撤銷(xiāo)的，絕對(duì)的第一。為什么聯(lián)通那么喜歡樂(lè)視手機(jī)呢？在聯(lián)通銷(xiāo)售的所有手機(jī)品牌中，樂(lè)視手機(jī)產(chǎn)生的ARPU產(chǎn)生的流量拉動(dòng)僅次于蘋(píng)果，和蘋(píng)果非常接近，等于我們是蘋(píng)果四分之一、三分之一的價(jià)格，但是產(chǎn)生的價(jià)值和蘋(píng)果是一樣的，比其它品牌的ARUP值要高很多，這就是生態(tài)手機(jī)的獨(dú)特之處。

　　另外，樂(lè)Pro 3現(xiàn)在也開(kāi)始快速地出貨了，樂(lè)Pro 3是樂(lè)視第三代產(chǎn)品的第一款，我認(rèn)為它的整個(gè)品質(zhì)、體驗(yàn)又上了一個(gè)很大的臺(tái)階，我們?nèi)妥龅竭@種水平，證明樂(lè)視的產(chǎn)研能力還是不錯(cuò)的。

　　記者：如果樂(lè)視燒錢(qián)速度放慢的話，您會(huì)擔(dān)心對(duì)它的增長(zhǎng)速度會(huì)有很大的下降趨勢(shì)嗎？因?yàn)榭赡苁謾C(jī)價(jià)格就變高了，肯定整體會(huì)影響出貨量，你會(huì)擔(dān)心跌的過(guò)快嗎？

　　賈躍亭：會(huì)有影響，但絕不會(huì)有大影響。這次調(diào)整我們絕不僅僅是節(jié)奏放慢和策略調(diào)整，我們不那么燒錢(qián)了，但是更重要的是要組織調(diào)整。組織調(diào)整涉及到很多方面，其中一個(gè)是銷(xiāo)售組織的大變革，銷(xiāo)售組織變革背后是銷(xiāo)售模式的變革，我們相信在電視上取得的巨大成功絕對(duì)能復(fù)制到手機(jī)上，現(xiàn)在看樂(lè)視在全國(guó)那么多Lepar很少有賣(mài)手機(jī)的，更多的是把利益給了第三方渠道了，更多的其實(shí)是側(cè)重于傳統(tǒng)模式，生態(tài)模式為輔了，這也是導(dǎo)致出現(xiàn)現(xiàn)在狀況的一個(gè)重要原因。這次變革之后，我們將變成完全以自營(yíng)O2O為核心的全渠道的立體銷(xiāo)售體系。這次在手機(jī)銷(xiāo)售上會(huì)有非常大的變革和反轉(zhuǎn)，完全把電視銷(xiāo)售的模式借鑒過(guò)來(lái)，所以對(duì)銷(xiāo)售我認(rèn)為不會(huì)有太大影響，短期可能會(huì)有影響，但是長(zhǎng)期會(huì)有巨大的幫助。

　　記者：所以，不會(huì)再繼續(xù)往新的領(lǐng)域進(jìn)了，還是說(shuō)這只是暫時(shí)的策略？

　　賈躍亭：在下一階段也不會(huì)擴(kuò)展了，因?yàn)槲覀兤叽笞由鷳B(tài)已經(jīng)布局完成了，現(xiàn)在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一個(gè)垂直的生態(tài)，它不是一個(gè)業(yè)務(wù)，我們把AI作為一個(gè)能力，貫穿到七大子生態(tài)每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)部分，所以AI生態(tài)化或者生態(tài)AI化是我們未來(lái)發(fā)力的重點(diǎn)之一，但是這個(gè)不需要投入太大的資金，這個(gè)更多是技術(shù)上、研發(fā)上的投入而已。所以，在下一個(gè)階段絕不擴(kuò)張任何生態(tài)，就把這七個(gè)子生態(tài)真正地做深、做透，然后讓它產(chǎn)生強(qiáng)烈的化反。

　　記者：外界都覺(jué)得樂(lè)視第一擅長(zhǎng)做PPT，第二擅長(zhǎng)融資，但是現(xiàn)在你說(shuō)自己時(shí)間精力都沒(méi)有花在這上面？

　　賈躍亭：你們可以把我們資本部組織結(jié)構(gòu)拉出來(lái)看一下，國(guó)內(nèi)我們沒(méi)有一個(gè)資本方面負(fù)責(zé)人，沒(méi)有一個(gè)資本VP，甚至沒(méi)有資本總監(jiān)。

　　這也是我們這次的反思點(diǎn)，我們一定要不惜一切代價(jià)找到資本高手，把融資組織能力打造起來(lái)。

　　記者：上次你在美國(guó)待了半年，我感覺(jué)那可能是樂(lè)視一個(gè)特別大的變化點(diǎn)，樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略是那段時(shí)間就定了嗎？還是回來(lái)之后？

　　賈躍亭：其實(shí)早就定了，2014年對(duì)我最大的收獲有兩個(gè)，我們常說(shuō)最大的磨難才是最好的歷練，也是最好的脫胎換骨機(jī)會(huì)。

　　2014年對(duì)我產(chǎn)生了兩個(gè)大的觸動(dòng)和兩個(gè)大的決定。第一個(gè)觸動(dòng)是全球化，中國(guó)的企業(yè)要想真正地成為所謂的世界級(jí)企業(yè)必須是全球化企業(yè)。中國(guó)現(xiàn)在很多世界級(jí)企業(yè)只是當(dāng)量世界級(jí)，不是全球化的，也就是不能真正成為世界級(jí)企業(yè)，你提供的價(jià)值無(wú)法為全人類(lèi)服務(wù)，就說(shuō)明你還不是足夠優(yōu)秀。

　　第二個(gè)觸動(dòng)，就是要想全球化，就必須站在更高的位置看全球化戰(zhàn)略，所以我們當(dāng)年把汽車(chē)的總部直接設(shè)到美國(guó)，我認(rèn)為這是一個(gè)決定性的決定，三年后樂(lè)視汽車(chē)能夠走到今天，雖然現(xiàn)在還處于保密，大家還沒(méi)有看到，其實(shí)我認(rèn)為那個(gè)決定占了50%的原因。

　　但是中國(guó)企業(yè)都不會(huì)這樣思考問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)都是在中國(guó)先發(fā)展，有了能量、彈藥之后再走向海外，走向海外也是嘗試，放一個(gè)子公司、一個(gè)分公司。樂(lè)視是直接反過(guò)來(lái)，一個(gè)中國(guó)公司，但是總部放到了美國(guó)，這才能在全球范圍內(nèi)真正整合人才資源。

　　在中國(guó)，永遠(yuǎn)不可能在全球范圍內(nèi)整合人才，無(wú)論有多少錢(qián)，整合也只是零星的一些，我們美國(guó)汽車(chē)公司95%都是西方人，中國(guó)人5%的比例都不到，只有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、汽車(chē)車(chē)聯(lián)網(wǎng)中國(guó)團(tuán)隊(duì)多一些，但是真正汽車(chē)車(chē)輛本身和動(dòng)力系統(tǒng)、無(wú)人駕駛系統(tǒng)核心的高端技術(shù)全部老外來(lái)做。

　　生態(tài)很早就開(kāi)始做了，2008年成立樂(lè)視影業(yè)就開(kāi)始，2009年開(kāi)始做樂(lè)視盒子，2012年做電視、汽車(chē)，宣布之前都完成了大量部署工作。

　　記者：要么生要么死，要么冰要么火，這種性格可能也會(huì)影響到公司，因?yàn)槔习逍愿窬褪枪拘愿瘢岳习逍愿袷欠袷瓜旅娴娜艘雌聘林?，要么賭一把，會(huì)不會(huì)影響到做事？做業(yè)務(wù)還是要扎實(shí)地做，你的風(fēng)格是不會(huì)也會(huì)影響基層業(yè)務(wù)導(dǎo)致不扎實(shí)？

　　賈躍亭：對(duì)，樂(lè)視很多分裂其實(shí)和我有關(guān)，我也是一個(gè)有分裂或者有兩個(gè)不同特征的人。第一，我是一個(gè)很溫和的人，交流、討論問(wèn)題、執(zhí)行事情上都是比較好商量的，大家都覺(jué)得太民主了，批評(píng)我讓大家討論那么長(zhǎng)時(shí)間不下決策；

　　另外一方面我也有一些果敢的地方，就是在大的原則問(wèn)題和戰(zhàn)略問(wèn)題上，只要我想明白的事情就很少有人能夠改變。但是在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上會(huì)商量得多一些。所以這也是一個(gè)問(wèn)題所在，這也是我們的反思點(diǎn)。

　　樂(lè)視的兩塊業(yè)務(wù)，一塊是上市公司，一塊是非上市部分。上市公司就是你剛才講的，已經(jīng)不能完全按我的快速蒙眼狂奔打法走了。因?yàn)橐呀?jīng)有大量社會(huì)股東了，已經(jīng)是公眾公司，就得像你剛才說(shuō)的一樣控制它的風(fēng)險(xiǎn)，并且讓它健康快速成長(zhǎng)，控制風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)還要快速成長(zhǎng)。

　　但是我們非上市公司就可以按我的想法來(lái)打，即使冒很大的風(fēng)險(xiǎn)我們也希望能夠做的更極致甚至更極端一些，這是兩個(gè)不同策略。

　　我認(rèn)為上市公司目前的狀況是非常好的，網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)受BAT壓力非常大，因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到低智商競(jìng)爭(zhēng)階段了，就是靠拼資源、拼錢(qián)，但是我們已經(jīng)在幾年前完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，我們的競(jìng)爭(zhēng)絕不僅僅是靠砸大錢(qián)買(mǎi)內(nèi)容來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而且真正地做超級(jí)入口——電視、底層云。云雖然不是超級(jí)入口，但它也是一個(gè)非常重要的入口。

　　另外我們內(nèi)容上快速轉(zhuǎn)向自制，樂(lè)視的自制能力是BAT無(wú)法比的，本身樂(lè)視影業(yè)整個(gè)傳統(tǒng)的制作體系已經(jīng)非常龐大了。再一個(gè)就是我們有一個(gè)大的變革，希望讓中國(guó)的視頻網(wǎng)站由樂(lè)視創(chuàng)造這種模式，自我壯士斷腕，要實(shí)現(xiàn)自我變革，就是真正進(jìn)入到Content OpenEco階段，把美國(guó)的模式逐步地遷移回中國(guó)來(lái)。

　　這就是我們做全球化的一個(gè)好處。做全球化整體思考，不是站在中國(guó)思考全世界，而是站在全球最頂端來(lái)思考全世界。為什么我們敢去美國(guó)，別人都說(shuō)美國(guó)買(mǎi)一部?jī)?nèi)容、買(mǎi)一部體育版權(quán)得幾十億美金，NBA得30億美金才能夠買(mǎi)到等等。但是，我們希望能創(chuàng)造一個(gè)全新的模式，來(lái)改變現(xiàn)在樂(lè)視、優(yōu)酷、愛(ài)奇藝，甚至Netflix、Hulu的模式，這種模式其實(shí)還不是真正的互聯(lián)網(wǎng)模式，它只是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做工具了，還是一個(gè)線上的發(fā)行，買(mǎi)來(lái)或者制作出來(lái)賣(mài)給用戶(hù)。

　　我們希望真正打造一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)平臺(tái)，而這件事只有樂(lè)視能做，只有樂(lè)視有多層次入口，只有樂(lè)視有超級(jí)入口。

　　目前，這件事我們?cè)诿绹?guó)進(jìn)展還是非常順利的，希望逐步帶到中國(guó)來(lái)。這也是我們上市公司的一次戰(zhàn)略升維，我們?cè)谝粋€(gè)合適的時(shí)機(jī)會(huì)正式公布這次戰(zhàn)略升維。以上上市公司一個(gè)大概的情況。

　　我們自身業(yè)務(wù)發(fā)展還是非?？斓?，電視的成長(zhǎng)、云的發(fā)展，云現(xiàn)在帶寬已經(jīng)十幾T了，是中國(guó)最大的視頻云之一。視頻網(wǎng)站這兩年我們投入的資金比他們少多了，三分之一都不到，但是流量還是在不斷追趕過(guò)程中，現(xiàn)在就這四家在打。

　　記者：你剛才提到BAT，你們?cè)谌谫Y過(guò)程中會(huì)考慮大公司嗎？

　　賈躍亭：如果大公司不影響到我們大戰(zhàn)略決策也可以考慮。但是其實(shí)現(xiàn)在已經(jīng)比較難了?？梢钥吹?，騰訊應(yīng)該不會(huì)進(jìn)入硬件，有些公司也開(kāi)始復(fù)制樂(lè)視的模式了，從內(nèi)容到云平臺(tái)到硬件到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，樂(lè)視的模式好像和BAT合作的可能性相對(duì)小一些，大家看法還是不太一樣。

　　記者：你一直特別看中美國(guó)市場(chǎng)，前段時(shí)間在美國(guó)的發(fā)布，超級(jí)電視尤其是大尺寸電視在美國(guó)其實(shí)賣(mài)得怎么樣？

　　賈躍亭：我們85寸電視是在美國(guó)首發(fā)的，85寸電視僅LeRewards的預(yù)約量有5000多臺(tái)，這是什么概念？美國(guó)85寸電視一年的銷(xiāo)量也就幾千臺(tái)而已。這種模式還是很能夠受到用戶(hù)歡迎的。你只要能創(chuàng)造出新東西來(lái)，美國(guó)用戶(hù)就會(huì)喜歡，這是第一。

　　第二，這證明美國(guó)是個(gè)高價(jià)值市場(chǎng)，美國(guó)用戶(hù)不是看性?xún)r(jià)比，主要是看你的東西是不是不一樣，你能創(chuàng)造新價(jià)值這很重要。在美國(guó)，我們現(xiàn)在僅LeEco Global已經(jīng)有五六百人了，國(guó)內(nèi)的媒體總愛(ài)批評(píng)，估計(jì)只有批評(píng)才能獲得一些流量。美國(guó)這次主流的媒體輿論大部分都是好的，美國(guó)媒體希望看到新的東西，如果你來(lái)了是要抄蘋(píng)果的模式或者Netflix的模式，要靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)、靠資金來(lái)打，那肯定是批評(píng)聲無(wú)數(shù)。但是美國(guó)媒體看你做一個(gè)不一樣?xùn)|西，他們會(huì)尊重你。

　　其實(shí)樂(lè)視進(jìn)入美國(guó)，我的內(nèi)心是要傾注全力地要進(jìn)入美國(guó)。

　　記者：進(jìn)入美國(guó)的這幾年，你看到的和中國(guó)的企業(yè)想象到的有什么不一樣？

　　賈躍亭：美國(guó)是和中國(guó)很不一樣的市場(chǎng)，首先沒(méi)人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在美國(guó)會(huì)贏，因?yàn)橹袊?guó)從來(lái)都是copy to China，都是學(xué)美國(guó)模式，徒弟很難反攻回去進(jìn)入它的主場(chǎng)。

　　但是，就像我當(dāng)時(shí)給美國(guó)用戶(hù)的一封信中寫(xiě)的，我們?cè)诿绹?guó)發(fā)現(xiàn)很多的問(wèn)題，美國(guó)基礎(chǔ)科技高度發(fā)達(dá)，互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)，但是正是由于高度發(fā)達(dá)的工業(yè)造成了產(chǎn)業(yè)割裂。你可以發(fā)現(xiàn)美國(guó)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都有巨頭，巨頭與巨頭之間很難跨界融合，無(wú)法打破這種產(chǎn)業(yè)邊界，就無(wú)法產(chǎn)生跨界創(chuàng)新。中國(guó)打破邊界相對(duì)會(huì)容易一些，而美國(guó)打破邊界難度相當(dāng)之大。

　　恰恰是越大的難度越意味著巨大的機(jī)會(huì)，美國(guó)的公司已經(jīng)習(xí)慣于這種格局了，所以，樂(lè)視去了之后，才能夠創(chuàng)造一個(gè)新的模式出來(lái)。我們希望用一個(gè)新模式打一個(gè)最高端的市場(chǎng)，成功與失敗還得打個(gè)很大的問(wèn)號(hào)，但美國(guó)肯定會(huì)走到這一步，這是時(shí)代決定的，而不是某個(gè)公司決定的。

　　下一個(gè)時(shí)代的進(jìn)步，其中一個(gè)最核心的引擎，就是破界創(chuàng)新。

　　記者：樂(lè)視在美國(guó)的業(yè)務(wù)燒錢(qián)嚴(yán)重嗎？比如85寸的電視，是接近成本價(jià)還是在補(bǔ)貼用戶(hù)？

　　賈躍亭：在美國(guó)的模式我們是不會(huì)做大規(guī)模補(bǔ)貼的，因?yàn)槲覀兿Ｍ迅嗟腻X(qián)花在研發(fā)上，更多的資本投入到人員上，而不是投到燒錢(qián)擴(kuò)充市場(chǎng)方面。所以，美國(guó)我們不會(huì)急，一步一步來(lái)，不像中國(guó)一年賣(mài)1000多萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，美國(guó)必須得穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　記者：戰(zhàn)略層面的你剛剛講“未來(lái)為人類(lèi)做事情”，這可能是用一種普世價(jià)值觀打動(dòng)別人。從戰(zhàn)術(shù)層面，美國(guó)團(tuán)隊(duì)的人在全球范圍內(nèi)都非常頂尖，這批人是怎么被挖到樂(lè)視的？

　　賈躍亭：價(jià)值觀是虛的一方面，實(shí)的是一定要講清楚這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)在哪里，當(dāng)大家真正有共識(shí)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)在這里，再給大家講，樂(lè)視到底有什么優(yōu)勢(shì)，為什么是最具優(yōu)勢(shì)的，為什么你不加盟別的公司，而要來(lái)樂(lè)視。只要把這兩個(gè)方向講明白了，很多人就會(huì)相對(duì)比較容易加入，而這也恰恰是樂(lè)視的信心所在。

　　我認(rèn)為，我們準(zhǔn)確地判斷了未來(lái)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的四大發(fā)展趨勢(shì)，而且是四五年前就已經(jīng)在思考。

　　樂(lè)視是真正最能夠滿(mǎn)足這個(gè)趨勢(shì)的公司之一，或者是唯一，這聽(tīng)起來(lái)又是大話，但這確實(shí)是我們的自信。目前只有樂(lè)視一家公司做到橫跨這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，而恰恰跨這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)是汽車(chē)最需要的。

　　汽車(chē)未來(lái)的核心價(jià)值恰恰是樂(lè)視幾年前跨界所產(chǎn)生的核心能力，從云計(jì)算平臺(tái)到AI平臺(tái)，到整個(gè)的銷(xiāo)售平臺(tái)，再往上走，我們的UI，樂(lè)視已經(jīng)能夠真正把全終端徹底打通了，雖然有很多體驗(yàn)還需要提升，但目前世界上沒(méi)有一家把這三個(gè)終端徹底打通的。

　　先不說(shuō)別的，先說(shuō)汽車(chē)的硬件本身，它的核心到底是什么？我們判斷絕不僅僅是動(dòng)力系統(tǒng)，電動(dòng)的系統(tǒng)只是核心之一，比電動(dòng)系統(tǒng)更重要的是智能硬件部分、IT部分，汽車(chē)成為一個(gè)消費(fèi)電子產(chǎn)品而不僅僅是一個(gè)交通工具，樂(lè)視恰恰在這幾年積累了大量的智能硬件技術(shù)、研發(fā)能力。未來(lái)車(chē)?yán)锩娴钠聊环浅ＸS富，汽車(chē)未來(lái)的交互全部是語(yǔ)音交互為主，甚至觸控都不需要，觸控也是模糊觸控。還有個(gè)非常重要的，汽車(chē)未來(lái)是高速聯(lián)網(wǎng)的，變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)終端，核心是智能終端，而不是汽車(chē)本身，我們叫價(jià)值的遷移，傳統(tǒng)的硬件價(jià)值變成1/5，或者是1/4。樂(lè)視恰恰這個(gè)能力打造得非常好。

　　未來(lái)汽車(chē)最核心的能力是計(jì)算能力，樂(lè)視通過(guò)這幾年積累了大量的資源。

　　所以，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的四大趨勢(shì)——電動(dòng)化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化、共享化，后三大全是樂(lè)視的優(yōu)勢(shì)，其他互聯(lián)網(wǎng)公司反而不具備，互聯(lián)網(wǎng)公司更多在應(yīng)用層和底層，在硬件層做的很少，全世界只有樂(lè)視能夠打破硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)，三者真正融為一體，谷歌（微博）沒(méi)有硬件團(tuán)隊(duì)，F(xiàn)acebook也沒(méi)有硬件團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在谷歌也成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)研究樂(lè)視。

　　有個(gè)小故事，為什么谷歌研究樂(lè)視？并不是樂(lè)視的手機(jī)征服它，因?yàn)槭謾C(jī)時(shí)間還很短。是樂(lè)視的電視徹底征服了谷歌，谷歌那么牛的一個(gè)公司，當(dāng)時(shí)做安卓TV，幾乎整合了全球最頂級(jí)的硬件公司，索尼、夏普一大堆，最后慘敗，谷歌反思是方向錯(cuò)了還是什么原因，為什么在手機(jī)上成功但在電視上成功不了，因?yàn)閮蓚€(gè)產(chǎn)品還是有很大的差異性。沒(méi)想到幾年后一個(gè)中國(guó)公司成了世界上最大的安卓產(chǎn)品服務(wù)商，因?yàn)槲覀僂UI是在安卓上直接改的，根本沒(méi)用谷歌TV和安卓TV，現(xiàn)在我們保有量很快突破1000萬(wàn)臺(tái)了，世界上安卓TV樂(lè)視一家占有90%的份額，剩下10%零星的分散在其他的公司，他們特奇怪，為什么一個(gè)中國(guó)公司能夠把安卓在電視上做成了，他們也在研究樂(lè)視，研究的結(jié)果就是真正的打破了這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的邊界，體驗(yàn)是完全不一樣的。

　　小米、錘子等公司在操作系統(tǒng)上只是優(yōu)化、升級(jí)，更適合中國(guó)人的習(xí)慣，而樂(lè)視是真正地對(duì)操作系統(tǒng)進(jìn)行了變革，真正地打破APP邊界、去APP化等等，做了大量突破性的創(chuàng)新。我們輪播桌面的體驗(yàn)，比任何一個(gè)普通的安卓電視好太多了，到美國(guó)體驗(yàn)會(huì)更好。這就是模式帶來(lái)的創(chuàng)新力，在和谷歌的合作上，對(duì)他們還是觸動(dòng)非常大的。

　　再說(shuō)回汽車(chē)，很多人說(shuō)樂(lè)視造車(chē)是有病，因?yàn)楹鸵曨l生態(tài)沒(méi)任何關(guān)系，誰(shuí)在汽車(chē)?yán)锟匆曨l，其實(shí)這表明他對(duì)樂(lè)視的了解還是比較淺的，還是停留在視頻網(wǎng)站的層面。樂(lè)視這幾年積累了大量的技術(shù)、資源能力，恰恰代表了汽車(chē)未來(lái)的核心能力，這也是我們?nèi)昵盀槭裁锤夜伦⒁粩S進(jìn)入汽車(chē)。

　　樂(lè)視未來(lái)推出的汽車(chē)IT能力絕對(duì)是最強(qiáng)的，在世界上都是用最好的芯片，我們用高通的芯片，汽車(chē)廠商絕不會(huì)想到是用高通的芯片。汽車(chē)的芯片更多是控制電子電器的部分，沒(méi)考慮汽車(chē)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，沒(méi)考慮汽車(chē)是一個(gè)智能設(shè)備，但我們把這種技術(shù)能力帶進(jìn)來(lái)之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)汽車(chē)的計(jì)算能力太強(qiáng)了，比特斯拉的計(jì)算能力也強(qiáng)很多，這種能力對(duì)汽車(chē)未來(lái)的幫助會(huì)非常大。

　　記者：樂(lè)視生態(tài)是從自身長(zhǎng)出來(lái)的業(yè)務(wù)，未來(lái)的生態(tài)是社會(huì)化的公司，而不是特別強(qiáng)調(diào)樂(lè)視的烙印，這可能就是調(diào)動(dòng)了社會(huì)的資源資本、是共享的。你覺(jué)得樂(lè)視生態(tài)成功了，下一步應(yīng)該往什么方向走？

　　賈躍亭：樂(lè)視五到十年的方向是比較對(duì)的，樂(lè)視的生態(tài)是一個(gè)開(kāi)放的閉環(huán)。第一是閉環(huán)，第二是開(kāi)放，這是兩個(gè)最核心的特征，這是和你講的密切相關(guān)的。

　　未來(lái)的方向在這里：樂(lè)視是不是最具備優(yōu)勢(shì)的公司。這也是打動(dòng)傳統(tǒng)汽車(chē)人的非常重要的一點(diǎn)。

　　汽車(chē)未來(lái)的核心能力是計(jì)算，動(dòng)力只是汽車(chē)的一個(gè)基礎(chǔ)能力，基礎(chǔ)能力必須做到極致，這是樂(lè)視的理念。電視也是一樣的道理，電視原來(lái)的核心能力是播放，但現(xiàn)在的核心能力是計(jì)算，然后才是播放。

　　如果方向?qū)α?，?lè)視恰恰又已經(jīng)具備打造世界上其他公司沒(méi)打造出來(lái)的這種能力，對(duì)一些傳統(tǒng)的汽車(chē)行業(yè)大牛們而言，這反而更容易打動(dòng)他們，因?yàn)橛?jì)算能力他們?cè)趺醋龆甲霾黄饋?lái)，他們不具備那些基因，其實(shí)和這個(gè)事也是密切相關(guān)。

　　生態(tài)的開(kāi)放性，就是我們樂(lè)視生態(tài)整合資源，絕不僅僅是在內(nèi)部整合資源，實(shí)際上未來(lái)逐步要把生態(tài)開(kāi)放給全社會(huì)，要和全社會(huì)實(shí)現(xiàn)共享。

　　我們總結(jié)的一套生態(tài)理論有三個(gè)核心特征，第一是價(jià)值重構(gòu)，閉環(huán)能夠帶來(lái)價(jià)值重構(gòu)。第二是價(jià)值共享，價(jià)值共享就是通過(guò)我們的開(kāi)放實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，共享更多的是加法，是怎么樣能夠和全社會(huì)的資源實(shí)現(xiàn)共生、共贏、共享。然后是全球化，一個(gè)對(duì)的東西必須能夠征服全球用戶(hù)，必須能夠?yàn)槿蛴脩?hù)提供價(jià)值，所以生態(tài)經(jīng)濟(jì)的三個(gè)特征，也就注定了樂(lè)視必須是一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)，這是為什么我們?cè)跊](méi)錢(qián)的情況下，還花那么多錢(qián)買(mǎi)易到，買(mǎi)易到的目的是要把易到這種共享的能力去延伸到我們整個(gè)生態(tài)，而不僅僅是在整個(gè)汽車(chē)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)共享。當(dāng)然得需要時(shí)間，需要節(jié)奏，所以你看我們收購(gòu)酷派，這其實(shí)也是一種共享理念，我們收購(gòu)不是說(shuō)把它煮熟了吃掉，而是變革它，真正的由一個(gè)傳統(tǒng)硬件公司變成互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型的硬件公司。

　　另外，我們?cè)诿绹?guó)的OpenEco模式，完全是開(kāi)放的模式，把能力開(kāi)放出去，賦能力給我們的合作伙伴，反之，我們的合作伙伴也賦能力到我們的生態(tài)，這樣才能實(shí)現(xiàn)真正的資金化，才能把全社會(huì)的資源調(diào)度到一個(gè)生態(tài)當(dāng)中。當(dāng)然價(jià)值共享是第二步，開(kāi)放這件事，又是更宏大的一件事情，更需要時(shí)間。但是，開(kāi)放一切的前提是你的閉環(huán)真正創(chuàng)造出了別人創(chuàng)造不出來(lái)的價(jià)值，你才有開(kāi)放的價(jià)值。

　　記者：你預(yù)計(jì)整個(gè)樂(lè)視生態(tài)的正向現(xiàn)金流大概要多長(zhǎng)時(shí)間？樂(lè)視生態(tài)大概花了三年時(shí)間打基礎(chǔ)，進(jìn)行生態(tài)布局，這個(gè)階段要鞏固生態(tài)的每個(gè)業(yè)務(wù)自己的造血能力，這個(gè)您認(rèn)為會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？

　　賈躍亭：生態(tài)的打造花了比較長(zhǎng)時(shí)間，樂(lè)視的基因就是跨界，從原來(lái)通信軟件公司變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司。從生態(tài)的演進(jìn)來(lái)看，它有燒錢(qián)期，有投入期，有開(kāi)始產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的周期，這幾個(gè)獨(dú)立的生態(tài)它的節(jié)奏都是這么一個(gè)過(guò)程，只不過(guò)有的早，有的晚，有時(shí)間差而已?，F(xiàn)在，我認(rèn)為很多的生態(tài)都會(huì)在明后年，一到兩年時(shí)間就可以實(shí)現(xiàn)，像電視生態(tài)一兩年之內(nèi)會(huì)全面盈利，手機(jī)生態(tài)會(huì)盡快打平。

　　記者：樂(lè)視網(wǎng)最近一年的股價(jià)表現(xiàn)也不是特別好，這方面您會(huì)有擔(dān)心嗎？因?yàn)楣蓛r(jià)最終可能會(huì)影響樂(lè)視整體的布局，包括以前大家認(rèn)為樂(lè)視就是燒錢(qián)的公司，可能就喜歡這樣的公司，如果突然要收，你會(huì)擔(dān)心外界覺(jué)得“還是那個(gè)樂(lè)視嗎”，會(huì)不會(huì)有這樣的擔(dān)心？

　　賈躍亭：這個(gè)不用特別擔(dān)心。因?yàn)闃?lè)視戰(zhàn)略的進(jìn)化是自然而然的過(guò)程，生態(tài)戰(zhàn)略有不同的階段，只不過(guò)進(jìn)入第二階段是稍微提前了2-3個(gè)季度，提前了6-9個(gè)月而已，它不是說(shuō)我們大方向變化了。當(dāng)然這次對(duì)我們的教訓(xùn)非常深刻，我們也開(kāi)了好幾次的反思會(huì)，但是反思的結(jié)果絕不是說(shuō)戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，或者是戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)了，而是幾個(gè)原因：節(jié)奏過(guò)快、組織能力沒(méi)有跟上戰(zhàn)略的要求，這是核心的原因。所以，不是樂(lè)視突然要轉(zhuǎn)變方向了，我們的戰(zhàn)略方向都沒(méi)變。

　　關(guān)于上市公司股價(jià)的下跌，肯定對(duì)我們會(huì)有壓力，但是我們也不是特別的擔(dān)心。因?yàn)閮蓚€(gè)原因，第一樂(lè)視網(wǎng)的股價(jià)已經(jīng)跌宕起伏好多次了，最慘的時(shí)候直接跌50%以上，但是照樣渡過(guò)了難關(guān)。第二，股票的真正價(jià)值是由它的內(nèi)在價(jià)值決定的，而樂(lè)視的內(nèi)在價(jià)值，尤其上市公司樂(lè)視網(wǎng)的內(nèi)在價(jià)值，不僅沒(méi)有發(fā)生變化，不僅沒(méi)有變的不好，其內(nèi)在價(jià)值反而是在快速的增長(zhǎng)，尤其是我們的云和電視。這是我們目前和傳統(tǒng)視頻網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)的最大殺手锏，這也是樂(lè)視為什么能夠在BAT之外獨(dú)活的重要原因。所以不用特別擔(dān)心，只要我們的業(yè)務(wù)在高速成長(zhǎng)，只要上市公司能夠創(chuàng)造別人創(chuàng)造不出來(lái)的價(jià)值，股價(jià)總會(huì)回去的。

　　記者：一路狂奔的公司在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之前也有一些案例，比如凡客和拉手網(wǎng)，他們很大的問(wèn)題就是狂奔過(guò)程中整個(gè)內(nèi)部管理體系失控了，你會(huì)擔(dān)心如果這次不剎車(chē)有可能會(huì)崩盤(pán)嗎？

　　賈躍亭：首先樂(lè)視和這些公司有本質(zhì)的不同。為什么有本質(zhì)的不同呢？因?yàn)樗鼈儾](méi)有真正創(chuàng)造核心價(jià)值，更多的還是一種價(jià)值的遷移而已。樂(lè)視的基因當(dāng)中，無(wú)論制定什么戰(zhàn)略，核心是價(jià)值創(chuàng)造，只有能夠創(chuàng)造出別人做不到的價(jià)值，我們才會(huì)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，而不是去分一杯羹，把別人的價(jià)值拿到我們公司。價(jià)值遷移對(duì)樂(lè)視沒(méi)有多大的意義，所以這是第一個(gè)核心不同。樂(lè)視是中國(guó)唯一一個(gè)與美國(guó)模式有很大不同的公司，甚至美國(guó)都沒(méi)有這種模式的公司。

　　第二，不知道他們狂奔的目的是什么，但是樂(lè)視狂奔的目的絕不是為短期的利益，而是真正的戰(zhàn)略需要。

　　第三，它們也值得我們借鑒。

　　樂(lè)視在過(guò)去的兩年創(chuàng)造了很多奇跡，但是也犯下了很多的錯(cuò)誤，就是三個(gè)節(jié)奏失衡。

　　第一個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略實(shí)施的節(jié)奏失衡了。七大子生態(tài)布局走的太快，完全可以節(jié)奏再放緩一些，自身的壓力就沒(méi)有那么大，還有戰(zhàn)略燒錢(qián)的幅度也有點(diǎn)過(guò)大，不應(yīng)該燒那么多的錢(qián)，我們的策略可以做的更保守一些，也不會(huì)有這么大的壓力，這是第一個(gè)節(jié)奏和策略的問(wèn)題。

　　第二個(gè)問(wèn)題，全球化擴(kuò)張的步伐也太快。我們同時(shí)進(jìn)入四個(gè)區(qū)域，美國(guó)、印度、亞太和俄羅斯，同時(shí)進(jìn)入而且是全生態(tài)進(jìn)入，它對(duì)資源的消耗可想而知，這也超出了我們現(xiàn)有的組織能力。我的理論一直是，如果組織能力能夠跟上那節(jié)奏就沒(méi)錯(cuò)，當(dāng)組織能力沒(méi)跟上的時(shí)候就顯得節(jié)奏過(guò)快了。

　　第三個(gè)問(wèn)題，人員擴(kuò)張節(jié)奏失衡。樂(lè)視2015年總共6000多人，到現(xiàn)在已經(jīng)是15000人左右，在9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)人員翻了一倍還多，這對(duì)管理造成了巨大的壓力，這就出現(xiàn)我們的一個(gè)反思，忙的忙死，閑的閑死，真正的核心層、中層非常拼命，幾乎都是6×15小時(shí)以上工作，只休息一天。但是有些新的員工，或者是一部分老的員工，由于人員快速增長(zhǎng)導(dǎo)致人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)非常嚴(yán)重了，所以現(xiàn)在又是兩個(gè)極端，一些人非常忙碌，一些人非常閑。

　　記者：接下來(lái)會(huì)裁員嗎？

　　賈躍亭：樂(lè)視不會(huì)裁員。我一直的理念是要真正地把有能力的人，更重要的是有夢(mèng)想和激情的人留到公司如果我們投入不比別人多的話那肯定就會(huì)出現(xiàn)大家最擔(dān)心的情況，資源分散、精力分散，最后每件事都干不好，我們希望每件事都做的足夠強(qiáng)，然后再全球化。所以，如何能夠提升員工的投入度，我們有幾個(gè)方式。

　　第一是全員持股，給更高比例的股權(quán)。現(xiàn)在幾乎是把我在子公司一半的股權(quán)拿出去，母公司再拿出一半，加起來(lái)就是70%左右分給大家。在這種機(jī)制下我們更需要的是末位淘汰。實(shí)際上過(guò)去兩三年我們末位淘汰做的極差，因?yàn)樗俣忍?，大家精力都是在發(fā)展上，對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值評(píng)估沒(méi)有做好，績(jī)效考核沒(méi)有做好，這也是我們這次一個(gè)重要的反思點(diǎn)之一。所以，末位淘汰我們會(huì)更加堅(jiān)決地去做。

　　記者：會(huì)有明確的淘汰比例計(jì)劃嗎？

　　賈躍亭：沒(méi)有明確的計(jì)劃，會(huì)根據(jù)實(shí)際需要。每年我們末位淘汰定的指標(biāo)都是8-10%左右，但實(shí)根本沒(méi)有做到，我們今年底要進(jìn)行全面的價(jià)值評(píng)估、績(jī)效評(píng)估，一定要堅(jiān)決地來(lái)做這件事。

　　記者：這是員工層面的，中間或者高層的協(xié)同需要做改變嗎？

　　賈躍亭：我認(rèn)為樂(lè)視是全世界協(xié)同能力最強(qiáng)的組織了，本身我們的基因就是靠生態(tài)化反來(lái)發(fā)展，但是也依然存在很多問(wèn)題，我們跨行業(yè)太多，七大行業(yè)完全不同類(lèi)型的人坐在一起討論一件事，好像是雞同鴨講，當(dāng)然這是在早期。很多傳統(tǒng)行業(yè)的人來(lái)到樂(lè)視后都覺(jué)得在樂(lè)視待一年比他在原有體系待三年甚至五年學(xué)到東西還多，因?yàn)橐曇巴耆蜷_(kāi)了，你可以知道很多不同領(lǐng)域的人，他們的思想是什么，他們的策略是什么。對(duì)自身的業(yè)務(wù)思考也會(huì)有很好的啟迪作用，同時(shí)又能了解對(duì)方業(yè)務(wù)之后形成化反。但是因?yàn)槲覀冞€是在快速推進(jìn)階段，協(xié)同還是遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到要求。

　　記者：以前的協(xié)同是自主性的、隨意性的，還是有一些方式方法？

　　賈躍亭：兩者都有。第一，進(jìn)入樂(lè)視的人都知道樂(lè)視的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是打破邊界、跨界創(chuàng)新、生態(tài)化反，如果沒(méi)有這種協(xié)同意識(shí)和化反意識(shí)在樂(lè)視肯定無(wú)法生存。我們很多周末的會(huì)就是協(xié)同會(huì)、化反會(huì)，很多跨子公司的會(huì)議來(lái)解決協(xié)同的問(wèn)題。第二，組織保障也做了大量的工作。生態(tài)型的組織其中一個(gè)核心目的就是要真正地打破組織的邊界，打破部門(mén)墻，產(chǎn)生密切的協(xié)同，組織上有一定保障，但是在真正實(shí)施過(guò)程中還是有很多的問(wèn)題。

　　記者：關(guān)于生態(tài)組織，會(huì)不會(huì)造成部門(mén)交叉太多，權(quán)責(zé)劃分不清晰？

　　賈躍亭：會(huì)。生態(tài)型組織結(jié)構(gòu)一個(gè)創(chuàng)新是兩套組織模式并存，第一是管理型組織，第二是項(xiàng)目型組織。管理型組織兩個(gè)特點(diǎn)，第一是扁平化，第二是交叉管理，交叉管理就導(dǎo)致有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目型組織有幾個(gè)特點(diǎn)，一是打破層級(jí)，沒(méi)有什么層級(jí)，沒(méi)有什么O、VP、總監(jiān)、經(jīng)理之分，有可能一個(gè)經(jīng)理在項(xiàng)目型組織中是這個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，O都得向他匯報(bào)，而且他的交叉點(diǎn)會(huì)更多。的確會(huì)出現(xiàn)這種情況，但是我們也在解決，最起碼他的管理型組織，他所在的部門(mén)是哪個(gè)部門(mén)，這個(gè)是他的第一責(zé)任，其它的是協(xié)同責(zé)任，再排序。的確會(huì)有不清晰的情況發(fā)生。

　　記者：樂(lè)視一直以來(lái)都是不怎么關(guān)心外界的質(zhì)疑，一直認(rèn)為樂(lè)視生態(tài)是最好的模式，這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致在公司內(nèi)部缺少自我批判的文化？

　　賈躍亭：其實(shí)樂(lè)視是一家在很多方面都分裂的公司。樂(lè)視一方面看似高度自信，甚至在決定大戰(zhàn)略時(shí)沒(méi)有民主，是我來(lái)決定，包括造汽車(chē)、造手機(jī)，就是我說(shuō)的99%的人不看好的事才能夠成就顛覆。但是另外一面，樂(lè)視又是一個(gè)高度民主的公司，也就是在真正的戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)術(shù)上，和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式上還是比較民主的。

　　大家對(duì)我是兩個(gè)評(píng)價(jià)，第一就說(shuō)你太民主了，每次開(kāi)會(huì)讓大家討論時(shí)間太多，每個(gè)人都充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，我們的總裁會(huì)是100多人的大會(huì)，誰(shuí)都可以自由發(fā)言，你可以說(shuō)任何批判的話。另一方面是大戰(zhàn)略決策大家總覺(jué)得我老是讓他們干一些他們不愿意干的事，比如造車(chē)等等。所以，兩個(gè)問(wèn)題都存在，既不是說(shuō)我們不自我反思同時(shí)做一些別人理解不了的決策，我一直給大家灌輸?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力五大要素的第四大要素就是反思和學(xué)習(xí)。對(duì)我來(lái)講也是如此，樂(lè)視的成長(zhǎng)也是我不斷反思的歷史，否則樂(lè)視走不到今天。這其中一個(gè)原因就是我們的反思和自我批評(píng)。

　　這次我們開(kāi)反思會(huì)開(kāi)了好幾天，大家討論也非常激烈，甚至還會(huì)爭(zhēng)吵和吵架。但是好處就是一次次跌倒，樂(lè)視總是能一次次爬起，而每一次的爬起我認(rèn)為對(duì)我們都是一次涅磐，都是一次脫胎換骨。