導(dǎo)讀

6月13日，前奧迪研發(fā)主管莫彼得（Peter Mertens）在 cleantechnica.com 的采訪文章里面痛批大眾、寶馬等德國(guó)車(chē)企說(shuō)，我們都沉睡多年，并將為此付出血的代價(jià)。

莫彼得：作為一個(gè)德國(guó)人，對(duì)于德國(guó)汽車(chē)工業(yè)我是懷著滿(mǎn)腔怒火寫(xiě)下此文。

章魚(yú)是大海里最不可思議最具智慧的動(dòng)物。章魚(yú)的壽命很短，科學(xué)家預(yù)測(cè)如果它們不是下一代出生就死去，如果能活得長(zhǎng)一些，以它們的學(xué)習(xí)能力，它們會(huì)成為大海里的人類(lèi)。（厚勢(shì)注：章魚(yú)平均壽命3-4年，雌章魚(yú)在孵出小章魚(yú)后即死去。）

章魚(yú)有 8 個(gè)腕足，所以他們的英文名以 octo 開(kāi)頭（厚勢(shì)注：octo 是 8 的前綴）。章魚(yú)的每個(gè)腕足都有一個(gè)自己的大腦來(lái)控制它，這 8 個(gè)大腦和和章魚(yú)的中央大腦進(jìn)行通信、協(xié)同工作，章魚(yú)有多個(gè)大腦但相互間協(xié)作得很好。科學(xué)家們還沒(méi)完全搞清楚中央大腦和 8 個(gè)臂上大腦是如何協(xié)同工作的。

現(xiàn)在，努力進(jìn)軍純電動(dòng)領(lǐng)域的傳統(tǒng)車(chē)企也面臨同樣的挑戰(zhàn)，但他們卻做得遠(yuǎn)不如章魚(yú)，章魚(yú)將央腦和邊腦的集成工作協(xié)調(diào)得很好，而車(chē)企們的每個(gè)腕足各自為戰(zhàn)，無(wú)法協(xié)調(diào)直至消耗掉有限的資源。

眾所周知，最近十幾年軟件越來(lái)越多地控制了我們?nèi)粘Ｉ钪械母鞣N設(shè)備，每一個(gè)汽車(chē)功能部件都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的芯片、軟件和相應(yīng)的計(jì)算機(jī)，但汽車(chē)的不同部件之間，沒(méi)有進(jìn)行通信。在過(guò)去的整整 40 年都如此。

我們將汽車(chē)?yán)锏母鞣N功能部件和子系統(tǒng)跟章魚(yú)進(jìn)行類(lèi)比。自從傳統(tǒng)的內(nèi)燃機(jī)汽車(chē)工業(yè)成熟以來(lái)，汽車(chē)的每個(gè)部件每個(gè)功能都有明確的定義，數(shù)十年來(lái)極少有真正的創(chuàng)新，有的只是把這些功能模塊、子系統(tǒng)外包給供應(yīng)商，讓他們提供更快、更好、更便宜的產(chǎn)品。如今，大眾汽車(chē) 90% 的軟件是外包的。外包發(fā)揮各方各自特長(zhǎng)，真正的雙贏，對(duì)吧？歡迎來(lái)到這個(gè)低垂直整合低創(chuàng)新節(jié)奏的傳統(tǒng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)！

我們駕駛的傳統(tǒng)汽車(chē)制造商生產(chǎn)的汽車(chē)，有幾百個(gè)芯片分別管理著車(chē)上這些復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，然而它們之間是不協(xié)同工作的，也不是中心化控制的。生產(chǎn)一輛汽車(chē)，上千家供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，有些一起工作，有些獨(dú)立工作。相同點(diǎn)是所有系統(tǒng)都在他們的小盒子里工作，各自占山為王，不跟中央控制電腦進(jìn)行通信。

傳統(tǒng)汽車(chē)工業(yè)就這樣優(yōu)哉游哉歲月靜好著，直到特斯拉闖了進(jìn)來(lái)。特斯拉發(fā)布他的首款電動(dòng)車(chē)，就顛覆了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)做法。特斯拉是首個(gè)發(fā)布定制且高度垂直整合的汽車(chē)廠商，通過(guò)中央電腦來(lái)控制整個(gè)汽車(chē)的各個(gè)核心功能和非核心功能。人們不理解特斯拉跟其他汽車(chē)為什么如此不同，因?yàn)閺耐饷媸强床怀鰜?lái)這些特別之處。當(dāng)你按下特斯拉加速按鈕，你就能理解了。

特斯拉這樣的設(shè)計(jì)，可以方便地改變汽車(chē)的駕駛特性、續(xù)航里程、加速性能等等。就如哈利波特拿著魔法棒輕念一聲咒語(yǔ)，特斯拉通過(guò)OTA 對(duì)你的汽車(chē)進(jìn)行軟件更新就可以實(shí)現(xiàn)。特斯拉在美國(guó)福萊蒙工廠的某人按了一個(gè)按鈕就可以降低你的開(kāi)車(chē)成本，讓你的汽車(chē)更安全，帶給你新的功能和效率。

通過(guò)軟件這個(gè)工具，特斯拉改變了汽車(chē)業(yè)的玩法，改變了汽車(chē)業(yè)的一切。

為了應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)車(chē)廠們揮舞他們最擅長(zhǎng)的大棒--“壓榨”供應(yīng)商。車(chē)廠要求供應(yīng)商開(kāi)發(fā)出能媲美特斯拉的產(chǎn)品，供應(yīng)商們胸脯拍得山響打包票：“沒(méi)問(wèn)題，我們搞的定?！笔聦?shí)上供應(yīng)商們根本不知道他們承諾能做到的到底是啥。10 年后的今天，傳統(tǒng)車(chē)廠最大最好的研發(fā)部門(mén)交付的汽車(chē)，也根本沒(méi)法和特斯拉 2012 年發(fā)布的 Model S 相提并論。

我很負(fù)責(zé)很坦白地說(shuō)，傳統(tǒng)汽車(chē)工業(yè)沉睡太久了，車(chē)廠如此，供應(yīng)商也如此。我做了很多錯(cuò)誤的決定，我們太相信供應(yīng)商了，相信他們能創(chuàng)造奇跡。

十多年來(lái)，供應(yīng)商們?cè)诓粩嗵岣吆腿诤纤麄兊淖酉到y(tǒng)到已有的汽車(chē)軟件架構(gòu)里去，聲稱(chēng)如果他們足夠努力，他們也能開(kāi)發(fā)高度集成的數(shù)字汽車(chē)，就像特斯拉 10 年前就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的那樣。德國(guó)汽車(chē)工業(yè)的高管們決定用他們?cè)趦?nèi)燃機(jī)世界里的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，跟已有的和新的供應(yīng)商一起協(xié)同作戰(zhàn)達(dá)成這樣的目標(biāo)。

供應(yīng)商們熱火朝天的干起來(lái)，修改他們的子系統(tǒng)，而不是在定制化的芯片和技術(shù)上從頭開(kāi)始基于高度集成的軟件架構(gòu)上做全新設(shè)計(jì)。情有可原，不是么？畢竟看起來(lái)修修補(bǔ)補(bǔ)比推倒重來(lái)更節(jié)省成本更能創(chuàng)造營(yíng)收，誰(shuí)說(shuō)不是呢。恭喜你，親愛(ài)的汽車(chē)高管們，你們請(qǐng)了吸血鬼來(lái)管理你們的血庫(kù)。

我犯了很多錯(cuò)誤，起碼那時(shí)我就應(yīng)該讓車(chē)廠的高層意識(shí)到他們找了錯(cuò)誤的對(duì)象來(lái)解決他們自己的問(wèn)題--供應(yīng)商。

如今，這些高層們都離開(kāi)了，但他們的繼任者們?nèi)匀徊桓一蛘卟恢廊绾闻c舊時(shí)代切割如何開(kāi)啟一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)的革命。事實(shí)上，他們繼續(xù)著這個(gè)時(shí)代根本不會(huì)給他們那么多時(shí)間去完成的緩慢演進(jìn)之路。時(shí)間是汽車(chē)工業(yè)最珍貴最有限的資源，用汽車(chē)業(yè)所有的錢(qián)，也買(mǎi)不來(lái)多一點(diǎn)的時(shí)間，軟件的問(wèn)題無(wú)法通過(guò)砸錢(qián)和資源去簡(jiǎn)單搞定。

大眾集團(tuán) CEO 赫伯特?迪斯在今年 6 月說(shuō)過(guò)，“我們要在軟件領(lǐng)域達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)業(yè)水平，還需要很多年時(shí)間的努力。”

“即便今天，幾乎沒(méi)有一行代碼是我們自己寫(xiě)的?！?/p>

沒(méi)有軟件，作為消費(fèi)者導(dǎo)向的公司，你就喪失了最寶貴的資產(chǎn)，喪失了跟用戶(hù)連接的通道。

沒(méi)有軟件，你就喪失了數(shù)據(jù)時(shí)代的金子--用戶(hù)數(shù)據(jù)。

沒(méi)有軟件，你就變成組裝鐵盒子的低利潤(rùn)組裝公司，就像低利潤(rùn)的鐵盒子一樣容易被取代。

在軟件行業(yè)工作了 20 多年之后，我肯定軟件不是魔術(shù)，而只是一種技術(shù)。要管理軟件，你需要軟件工程師和軟件組織架構(gòu)。如果讓硬件組織架構(gòu)的硬件管理者去負(fù)責(zé)你的軟件，怎能期望獲得成功？

10 年來(lái)，傳統(tǒng)車(chē)企為電動(dòng)車(chē)開(kāi)發(fā)靠譜的 IT 和軟件系統(tǒng)的努力失敗了，如今他們?nèi)匀辉诜钢瑯拥腻e(cuò)誤--外包。此事攸關(guān)他們的命運(yùn)、他們的利潤(rùn)、他們的未來(lái)，依然外包。

車(chē)企依然讓這些精于內(nèi)燃機(jī)和硬件世界的高管們?nèi)ヘ?fù)責(zé)軟件組織架構(gòu)，去負(fù)責(zé) e-tron、Taycan、EQC、ID.3 以及所有的電動(dòng)車(chē)概念車(chē)，德國(guó)車(chē)企讓對(duì)軟件這個(gè)最關(guān)鍵部分知之甚少的管理者去負(fù)責(zé)他們的新產(chǎn)品，而這些新產(chǎn)品是他們未來(lái)能否活下去的希望，全村的希望。

大眾集團(tuán)集聚了一萬(wàn)名 IT 工程師的龐大團(tuán)隊(duì)來(lái)解決 ID.3 的軟件問(wèn)題，事實(shí)上這些軟件問(wèn)題，只需要 100 甚至 50 名優(yōu)秀的工程師就可以搞定。這就是他們根本不懂軟件不動(dòng)軟件組織架構(gòu)的最好證明。

高爾夫 8 和 ID.3 的軟件問(wèn)題讓迪斯丟了大眾品牌 CEO 的烏紗帽，越來(lái)越多的高層將丟掉他們的烏紗帽，因?yàn)樗麄兏静恢浪麄冊(cè)谧鍪裁?，在討論什么?/p>

既然未來(lái)賴(lài)于軟件，服務(wù)、價(jià)值、利潤(rùn)都在軟件里，那么軟件團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該放在最重要最有權(quán)力的位置。直到 2019 年，大眾董事會(huì)里才有軟件代表而且是很弱的位置，沒(méi)有權(quán)力，沒(méi)有影響力。一個(gè)公司如果指望董事會(huì)里沒(méi)有發(fā)言權(quán)的人去創(chuàng)造主要的利潤(rùn)，如何能獲得成功？

這些職業(yè)生涯從沒(méi)寫(xiě)過(guò)一行代碼的管理者，根本不懂汽車(chē)上的軟件。在軟件行業(yè)，80-90% 的利潤(rùn)來(lái)自非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而汽車(chē)工業(yè)僅極少比例的一部分利潤(rùn)來(lái)自非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在汽車(chē)行業(yè)做重大決策的人，不懂基本的軟件語(yǔ)言，更不懂什么代碼是好的，什么代碼是差的，甚至軟件工程師在給他們解釋軟件問(wèn)題，他們也無(wú)法理解。他們根本不懂他們面臨的挑戰(zhàn)，何談去解決這些挑戰(zhàn)呢？

德國(guó)汽車(chē)工業(yè)的高層們總是驕傲地宣稱(chēng)他們血液里流淌著汽油（比如過(guò)去的皮耶希、文德恩以及現(xiàn)在的繼任者們）。是的，在燃油車(chē)時(shí)代這樣的宣言可以讓他們覺(jué)得自己滿(mǎn)足高層選材的標(biāo)準(zhǔn)。但是在電動(dòng)車(chē)時(shí)代，情況完全變了，電池和軟件代碼的專(zhuān)業(yè)背景才是關(guān)鍵的選材標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，他們真能匹配他們職位對(duì)他們的要求嗎？

他們血液里流淌著電和代碼嗎？沒(méi)有！因此，他們是不合格的，因?yàn)樗麄儾欢浖膊欢姵?，更不懂電?qū)動(dòng)系統(tǒng)。如果他們懂，為什么他們交付的電動(dòng)車(chē)沒(méi)有多少吸引力？

如果把是否以燃油車(chē)的相關(guān)工作開(kāi)啟職業(yè)生涯當(dāng)做燃油車(chē)時(shí)代高層選材標(biāo)準(zhǔn)，今天，采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，頂層管理者就應(yīng)該是以軟件程序員開(kāi)啟其職業(yè)生涯的人。如果你不理解你的組織架構(gòu)是干什么的，作為高層，你就是公司未來(lái)最大的風(fēng)險(xiǎn)。

我寫(xiě)了這篇文章之后，因?yàn)楦郀柗?8 和 ID.3 上面的軟件災(zāi)難，迪斯失去了其大眾品牌 CEO 的職位。但是其繼任者白來(lái)福（Ralf Brandst?tter） 能帶來(lái)什么變化呢？白來(lái)福懂軟件嗎？他們?nèi)蚊碌?CEO 是基于軟件或者電池方面的專(zhuān)業(yè)性嗎？

明天如果對(duì)大眾、奧迪、保時(shí)捷、寶馬和戴姆勒（奔馳）的高層進(jìn)行一次工作考評(píng)，要求他們?nèi)ゾ帉?xiě)一個(gè)小游戲或者一個(gè)簡(jiǎn)單的可運(yùn)行的病毒，如果他們不會(huì)做，馬上開(kāi)除，因?yàn)樗麄儾黄ヅ渌麄兊墓ぷ鳌２乱幌?，這些高層會(huì)有幾個(gè)能留下來(lái)？

聽(tīng)起來(lái)這個(gè)工作考評(píng)有點(diǎn)荒謬，對(duì)吧？比這個(gè)更荒謬的是，因?yàn)楦邔記](méi)有相應(yīng)能力不理解公司最基本價(jià)值而讓公司冒著倒閉，成千上萬(wàn)人失去工作的危險(xiǎn)。

為什么德國(guó)車(chē)企的 CEO 們不能做一個(gè) 12 歲小孩能做的事情？（譯者注：編寫(xiě)可運(yùn)行的程序，這是特斯拉 CEO 馬斯克 1984 年 12 歲的時(shí)候就能做的事情，當(dāng)時(shí)他編寫(xiě)了 BlaStar 這個(gè)太空游戲軟件，并以 500 美元的價(jià)格出售給了《PC and office Technology》雜志）。如果你是德國(guó)車(chē)企的 CEO，親愛(ài)的 CEO 先生，給你一個(gè)挑戰(zhàn)，作為成年人，你能做 12 歲的孩子做過(guò)的同樣事情嗎？你能證明你理解了這個(gè) 12 歲的孩子當(dāng)時(shí)做的東西嗎？

作為上述德國(guó)車(chē)企的股東，你應(yīng)當(dāng)任命真正懂得業(yè)務(wù)的經(jīng)理人。我相信這是基本的要求。資本市場(chǎng)已經(jīng)非常認(rèn)可特斯拉，特斯拉是當(dāng)前市值最高的車(chē)企，大眾、寶馬、戴姆勒的市值全加在一起還不如一個(gè)特斯拉，這就是軟件的價(jià)值及行業(yè)看好其未來(lái)的預(yù)期收益。

擺在面前的選項(xiàng)已經(jīng)非常簡(jiǎn)單，要么用真正懂得軟件的專(zhuān)業(yè)人士換掉這些車(chē)企的高層，要么就可能失敗倒閉關(guān)門(mén)大吉。

【作者】

莫彼得，Peter Mertens，1990 入行，在汽車(chē)業(yè)累積了超過(guò) 30 年的經(jīng)驗(yàn)（你沒(méi)看錯(cuò)，90 后開(kāi)始步入 30 歲了）。

1996 - 2002 年，Peter 成為T(mén)egaron Telematics GmbH 公司的 CEO，該公司是戴姆勒與德國(guó)電信合資成立，提供車(chē)載信息服務(wù)的。這也是他第一次涉足汽車(chē)電子領(lǐng)域。

此后，莫彼得先后擔(dān)任過(guò)通用汽車(chē)的全球汽車(chē)生產(chǎn)線主管、捷豹路虎、沃爾沃及奧迪的董事。2015-2018 年間，他還同時(shí)擔(dān)任 Polestar、奧迪 Sport、奧迪中國(guó)、大眾金融服務(wù)等企業(yè)的董事。

「早在沃爾沃時(shí)期我就犯下了類(lèi)似的錯(cuò)誤，我應(yīng)該推動(dòng)它成為一家（基于軟件）更垂直整合的車(chē)企」，莫彼得在 7 月 4 號(hào)接受 cleantechnica 二次采訪的時(shí)候這樣說(shuō)。

「供應(yīng)商聲稱(chēng)基于現(xiàn)有的內(nèi)燃機(jī)汽車(chē)架構(gòu)，可以制造出媲美特斯拉的數(shù)字化汽車(chē)。他們嘗試使用不同的電子系統(tǒng)，而不是圍繞一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開(kāi)始軟件設(shè)計(jì)。」

莫彼得將這種情況形容為「我們正在浪費(fèi)大量的資源，浪費(fèi)大量的資金，以及制造大量的混亂。」

這種浪費(fèi)首先體現(xiàn)在浪費(fèi)機(jī)會(huì)，「我們起碼 5 年前就錯(cuò)過(guò)了跟上 OTA 技術(shù)的機(jī)會(huì)」，莫彼得說(shuō)，「當(dāng)我看到戴姆勒和英偉達(dá)的合作公告時(shí)，他們說(shuō) 2023 年的時(shí)候會(huì)推出硬件級(jí)別的 OTA，得了吧！」這種浪費(fèi)還體現(xiàn)在傳統(tǒng)車(chē)企策略上的來(lái)回不定。

莫彼得表示電動(dòng)汽車(chē)和自動(dòng)駕駛汽車(chē)「應(yīng)該從一開(kāi)始就基于純粹的電動(dòng)平臺(tái)研發(fā)，甚至應(yīng)該基于軟件研發(fā)」，當(dāng)談起他還擔(dān)任奧迪研發(fā)總監(jiān)時(shí)負(fù)責(zé)的 E-Tron，他說(shuō)「我們還以為‘這次反應(yīng)挺快’，結(jié)果還是‘天啊，我們又錯(cuò)過(guò)了’」。