最近走訪了一些中下游企業(yè)，其中不少是做消費(fèi)類的產(chǎn)品。有一個(gè)共同點(diǎn)就是，這些企業(yè)都在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做了超過10年。10多年以來，大都是做同一類的產(chǎn)品。或者是中間有做過其他的產(chǎn)品，但后來研發(fā)放棄做新產(chǎn)品了。

說實(shí)話，企業(yè)做到5000萬以上就算是可以活下去的那種，但是過億的業(yè)績，絕對是有一定的利潤。如果是10%-15%的利潤，企業(yè)老板一年穩(wěn)賺到1千萬以上，算是不錯(cuò)的收獲。5000萬的業(yè)績，一年賺個(gè)幾百萬也還行。

在深圳有不少老板做到了破億這個(gè)規(guī)模，但是后來也發(fā)現(xiàn)，要再做大一個(gè)數(shù)量級，難度系數(shù)就感覺大多了。不斷地想辦法，購買新設(shè)備、增加研發(fā)人員做新產(chǎn)品，擴(kuò)大市場到海外，這些都在嘗試，成功的不多。有的是在工業(yè)領(lǐng)域做好產(chǎn)品，有的是做出新的產(chǎn)品，不斷尋找新市場。最后都沒有沖高到10億，所以也很難在資本市場上獲利更大的助力。

這個(gè)問題，我在采訪很多企業(yè)老板的時(shí)候都聊過。做生意，要講天時(shí)地利人和。在這里，我作一些總結(jié)。也許有不對或不完善之處，老板們覺得不對，可以一起互動討論。

一、細(xì)分市場與海量市場的玩家定位。小玩家在海量級市場出局成必然。

超大規(guī)模的產(chǎn)品市場，例如過百億千億萬億的，大型資本或大企業(yè)肯定看到了，不會給中小企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)機(jī)會。你可以有先發(fā)優(yōu)勢，但市場一起步，大企業(yè)與大資本相結(jié)合，立刻就有后發(fā)優(yōu)勢，沒有形成護(hù)城河，市場一下子就會被搶。

留給中小企業(yè)的市場，只能是小級別的市場，例如十億級。通常這個(gè)市場會有10個(gè)以上的企業(yè)在玩，頭部企業(yè)3億，后面平均每家也不到一個(gè)億的樣子。對于大資本或大企業(yè)來說，這就是一個(gè)雞肋市場，蛋糕吃不吃都沒太大意義。

單品做到了成熟市場之后，在此基礎(chǔ)上市場再做增長會非常難。例如，針對特定殘障人士的特殊產(chǎn)品，如輪椅或助聽器市場，全球市場的容量上限就不高。如現(xiàn)在的額溫槍市場，以后每年的增量又恢復(fù)到正常量，做這個(gè)市場的傳感器不能出新產(chǎn)品，又如何去做大業(yè)績？恐怕哪怕左撇子用的剪刀，都遠(yuǎn)比前面的市場要大。

二、中小企的研發(fā)投入與產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

做到了1億營收的企業(yè)，即3千萬左右的毛利，除掉稅收也就2千萬，有能力投入到擴(kuò)大研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，即使沒有多個(gè)股東和外部股東，這個(gè)利潤規(guī)模不會在新產(chǎn)品上研發(fā)all in，因此在新產(chǎn)品開發(fā)上，與外部競爭優(yōu)勢不明顯，新產(chǎn)品推出的速度肯定快不了，新品種類肯定也多不了。

中小企業(yè)大多只能維持在自有產(chǎn)品賽道上不斷做微創(chuàng)新，穩(wěn)住和篩選老客戶，提高產(chǎn)品單價(jià)或增加單客業(yè)績的基礎(chǔ)上，增加新客戶。對于全新品類的產(chǎn)品研發(fā)，需要跟外部聯(lián)合或引入投資，成立新的公司招收新的團(tuán)隊(duì)做。企業(yè)做大的過程中，不得不裂變出新的公司了。

三、中小企業(yè)核心人才難留。

這個(gè)不多說，一起吃苦容易，一起享福難。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。一個(gè)產(chǎn)品錢賺大了，分錢肯定分不均。不爽的牛人就會出走，在市場上產(chǎn)生一個(gè)分蛋糕的對手。中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不夠成熟，老板們寧可人才出走多幾個(gè)對手，也不愿意分錢的案例說不完。說到底，都是對自己的充分自信，以及市場經(jīng)濟(jì)分蛋糕規(guī)則理解不成熟造成。

也許市場經(jīng)濟(jì)再發(fā)展成熟幾十年，這種情況會可以避免到少一些。

四、來自市場因素的平衡力量

供應(yīng)鏈上的合作伙伴不愿意一家獨(dú)大。多一個(gè)客戶或合作伙伴，對于自己在市場上來說并不一定會少賺，但肯定更有談判權(quán)力。

市場壟斷性巨頭，在供應(yīng)商面前的談判能力是壓倒性的。反之亦然。

市場不希望有獨(dú)大的企業(yè)，多幾個(gè)下游玩家，對于自己的資金風(fēng)險(xiǎn)可以最小化，對于自己的利潤可以最大化。

市場是個(gè)神奇的東西，你想發(fā)生的不一定會發(fā)生，你不想發(fā)生的，根據(jù)規(guī)律他還是會發(fā)生。當(dāng)然，有一些行政手段去干預(yù)，就不是這樣的市場結(jié)果了。例如，政府主導(dǎo)的采購市場，很容易出現(xiàn)獨(dú)大、壟斷性的生產(chǎn)商或供應(yīng)商。

五、歷史原因。

歷史傳統(tǒng)的需要。例如，每年中元節(jié)的祭祀品采購，它就是這么大，就是這個(gè)量。你再投多少錢進(jìn)去，也就這個(gè)量，你想要做大，老天會答應(yīng)么？

六、政策相關(guān)因素。

每年要更換的電表、手表或燃?xì)獗?，或者是工業(yè)傳感器的數(shù)量。這些品類有他的產(chǎn)品使用壽命和周期，全國每年的市場容量相對穩(wěn)定和固定。

每個(gè)細(xì)分市場都有自己的供應(yīng)商和制造商，每個(gè)制造商都有自己的商務(wù)開拓能力與關(guān)系，再加上公開的招標(biāo)規(guī)則，所以大家都可能會維持固定的業(yè)績營收和利潤。

七、市場變數(shù)。

除非你找到新的市場。例如通過海外電商尋找到更多的消費(fèi)群體，來做大自己的業(yè)績。能做大的基本上都是2C的產(chǎn)品，頭部品牌優(yōu)勢太大，都要爭第一名。

這也是亞馬遜電商這么火熱的原因。但歷經(jīng)2021年的亞馬遜關(guān)店一役，深圳電商企業(yè)們抱團(tuán)損失了1000億以上，造血不成變失血，后面如何恢復(fù)過來都是問號，新生代會不會再抱團(tuán)去送S，值得深思。

總結(jié)

做細(xì)分領(lǐng)域的小而美是中小企業(yè)最好的狀態(tài)。愿所有中小企能維持小而美，老板夜夜睡得香，員工每天還能幫老板賺到錢，同時(shí)月月能搞搞小團(tuán)建。

不從實(shí)際出發(fā)的要做大，可能會S于超大企業(yè)的攻擊，或許會S于不明朗的政治因素，或者是S于亞馬遜不給機(jī)會的嚴(yán)打，或者是S于老板的幾把豪賭。