“今天的供應(yīng)鏈發(fā)展已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略高度，供應(yīng)鏈創(chuàng)新也成為眾多投 資機構(gòu)追捧的熱點。中國企業(yè)的精細化管理，在很大程度上體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理上。未來企業(yè)間的競爭，很有可能是供應(yīng)鏈生態(tài)的競爭，不是看你單個企業(yè)的能力有多強，而是看你企業(yè)的‘朋友圈’有多厲害，看你企業(yè)的全球化資源配置強不強，看你企業(yè)編織的供應(yīng)鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò)牢靠不牢靠?！?/p>

——許立勇，華為前高管，融源集團董事長，中山大學MBA導師

在筆者提筆的今日，“黑天鵝”依然籠罩著人間各地。除了中國大陸本土有了顯著成效的疫情控制與產(chǎn)能復蘇，Covid-19在海外肆虐的延續(xù)依舊考驗著當今全球化時代的國際供應(yīng)鏈。世界各地公司跨工廠的、乃至跨國的生產(chǎn)流程，在這一年的跌宕里證明了比預想中更脆弱。

比起工人無法正常上班更要命的是，這個不可抗力直接體現(xiàn)出了國際產(chǎn)業(yè)鏈對于民眾、經(jīng)濟體和國家安全的威脅。而“懂王”政府玩了幾年的貿(mào)易戰(zhàn)，其核心策略就是對我國供應(yīng)鏈薄弱環(huán)節(jié)進行精準打擊，從而阻斷或減緩我國技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的步子，以確保其本國在經(jīng)濟、科技等重要領(lǐng)域的全面不可超越。

當一個零部件只在一個國家或者區(qū)域內(nèi)，甚至僅在一個工廠里生產(chǎn)的時候，全球的企業(yè)可能會突然發(fā)現(xiàn)，如果關(guān)鍵原材料忽然斷供，他們只能停工。而且全球采購強調(diào)于精簡化的生產(chǎn)工藝，這意味著，工廠會尋求實現(xiàn)降低庫存、提高產(chǎn)能和良率，高效庫存周轉(zhuǎn)等精細化供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標方法。商學院們都教授這樣的方法，董事們與股東們也欣賞這樣的做法。但是在危機時期，當供應(yīng)鏈被切斷之后，這種做法將使企業(yè)面臨原料或配件及其替代品的短缺。

在很多的公司中，原料或配件的庫存已經(jīng)逐漸從足夠支撐數(shù)周，減至數(shù)天，甚至是數(shù)個小時；隨著復雜的軟件、傳感器、人工智能的應(yīng)用，零件甚至可以在裝配的時刻運抵。換句話來說，容錯的余地非常小。伴隨著對供應(yīng)商依賴程度的增加，企業(yè)對供應(yīng)管理風險的及時識別、分析以及減緩或預防策略，從未像如今這樣重要。所以今天我們主要從供應(yīng)商風險管理的角度淺談我司供應(yīng)安全管控。

隨著我司IPG業(yè)務(wù)范圍拓展與目標市場所需的產(chǎn)品技術(shù)迭代，平臺方案芯片供應(yīng)商以及外圍核心材料供應(yīng)商必須由最初的純粹買賣關(guān)系發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在整個產(chǎn)品生命周期過程中，此類核心供應(yīng)商承擔著我司產(chǎn)品實現(xiàn)“多、快、好、省”的供應(yīng)鏈交付目標中環(huán)環(huán)相扣的責任，直接或間接地影響了我司產(chǎn)品市場競爭力以及業(yè)務(wù)規(guī)模擴張，甚至行業(yè)地位，鏈條的斷裂將嚴重制約我司IPG的發(fā)展。

一、識別并判定主要風險來源

在分析上下游之前，首先要對自己的業(yè)務(wù)有清晰的認知。不同的行業(yè)、產(chǎn)品方向、商業(yè)模式，有其自身特定的潛在風險，在抓出風險點之后，進行高、中、低風險分級，以便確立處置的優(yōu)先級。

例如，利爾達IPG綠鯨的主營業(yè)務(wù)構(gòu)成是水表、燃氣表、熱計量等主控板的PCBA加工，類EMS的業(yè)務(wù)模式，這類產(chǎn)品的核心物料選型由客戶或其指定的設(shè)計公司完成，且替換周期長/品質(zhì)隱患大，BOM中存在多數(shù)唯一供應(yīng)商或選型。我司缺乏主動選擇權(quán)，由此專用原材料的行情波動對毛利與按時交付產(chǎn)生了最直接的風險，一旦供應(yīng)市場短缺、現(xiàn)貨市場漲價到我司無法承受的范圍，或者某品類市場產(chǎn)能因各種因素影響導致暴跌或暴缺，將第一時間影響銷售合同履行。

因此，除了與計劃部門協(xié)同做好材料訂貨提前期的規(guī)劃，BOM中那些唯一供應(yīng)商關(guān)系的管理與維護；核心器件行情趨勢與備貨策略的及時跟蹤與反饋；根據(jù)項目重要性以及采購業(yè)務(wù)可影響程度規(guī)劃投入資源，開發(fā)備用供應(yīng)商……在原材料產(chǎn)地存在多國分布并受到疫情影響，威脅供應(yīng)的現(xiàn)狀下，這類工作顯得尤為關(guān)鍵與緊迫。

比材料的常規(guī)類型短缺更難應(yīng)對的是某些核心材料突發(fā)性供應(yīng)中斷。這類風險將直接危及到運營以及產(chǎn)品市場發(fā)展。例如今年舉世關(guān)注的華為供應(yīng)鏈被美制裁事件，以及臨近年底突發(fā)的溫補晶振行業(yè)上游材料供應(yīng)商旭化成著火事件，直接或間接地影響了整個電子產(chǎn)業(yè)供應(yīng)格局。我司處在行業(yè)供應(yīng)鏈中的一環(huán)，不可避免需要正面應(yīng)對此類風險。積極應(yīng)對復雜變數(shù)的同時，保持學習與經(jīng)驗總結(jié)，是可以快速提升管理能力、搭建風險管理策略以抵御下一次風波的最基本處理方式。

在供應(yīng)面臨重大危機時，我們該怎么思考?

●材料庫存可維持多久的成品交付？多快可以恢復供應(yīng)？

●影響的成品范圍如何？是否有備選方案？需要哪些部門來完成怎樣的協(xié)同配合？

●發(fā)生供應(yīng)中斷/重大延期的根本原因是什么？（供應(yīng)商上游或自身發(fā)生重大變故、大客戶產(chǎn)能擠兌、采購價格偏低、供應(yīng)商策略調(diào)整等）

●供應(yīng)商庫存現(xiàn)狀如何？需要怎樣的資源才能得到供貨支持或配貨傾斜？

●是否有備選供應(yīng)商？現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)系如何？

●該品類行業(yè)現(xiàn)狀如何？現(xiàn)有供應(yīng)商行業(yè)競爭力如何？需要什么策略才能防范該類物料供應(yīng)中斷？

二、實施風險管控措施

一切從源頭開始。從Sourcing尋源開始，就必須著手風險控制。完善的供應(yīng)商導入管理制度與供應(yīng)商準入將很大程度上避免因選錯供應(yīng)商而栽跟斗。例如，選擇一些業(yè)界口碑優(yōu)良的上市公司，有著證監(jiān)會的大浪淘沙去偽存真的篩選工作，總是不錯的選擇。若面臨到指定或唯一貨源的戰(zhàn)略型供應(yīng)商，日常溝通交流與關(guān)系維護顯得至關(guān)重要。非正式溝通的“小道消息”有時候比正常渠道獲得的信息還要寶貴。結(jié)合業(yè)務(wù)郵件或者報表里的信息和數(shù)據(jù)做推演，驗證數(shù)據(jù)的邏輯性，得到的稽核驗證結(jié)果將有效提高對供應(yīng)商績效的監(jiān)管質(zhì)量，從而降低在供應(yīng)執(zhí)行過程中因信息不對稱或缺失或滯后而帶來的風險。

當意識到團隊自身經(jīng)驗不足時，我們積極參與培訓學習，向業(yè)界一些有經(jīng)驗的專家或顧問從“組織、流程、工具和辦法”的層面討教研究符合我司發(fā)展現(xiàn)狀的抗風險模型和預測風險機制?！斑@世界唯一不變的就是變化本身”，“最大的風險就是來自你自己”。供應(yīng)商的風險與企業(yè)自身管理有直接關(guān)系，管控風險的能力將作為集采中心專業(yè)采購的關(guān)鍵技能之一，作為不斷投入提升的重點，以幫助公司最大程度避免風險和事故的發(fā)生。

以下分享行業(yè)巨頭的供應(yīng)商管理思路。

1.管理原則

① 所謂的小題大做，過度反應(yīng)。工廠內(nèi)沒有小事，發(fā)生任何狀況和意外，都會嚴肅處理，密切監(jiān)控，直到問題迅速解決。

② 對供應(yīng)商實行不信任機制，懷疑一切Data（物料、資料），最常用的手段就是Scrub and Audit（不斷擦洗、清理和稽核）。

③ 蘋果創(chuàng)造了很多文檔模板和管理工具去跟蹤狀態(tài)，供應(yīng)商必須上報所有需要監(jiān)控的數(shù)據(jù)，有時甚至需要按小時來上報數(shù)據(jù)和信息。

④ 精細化管理和流程管理。蘋果對供應(yīng)商的管理，幾乎管理到每一個環(huán)節(jié)，供應(yīng)商只是幫蘋果執(zhí)行和實現(xiàn)而已。

⑤ 對供應(yīng)商績效的管理，不是管理結(jié)果，而是管理過程。在過程中，Make sure do right thing，過程對了，結(jié)果自然就不會偏差太大，蘋果能夠接受的差異也就5%左右。

2.蘋果對供應(yīng)商的要求

① 正如蘋果的文化一樣，要快，要迅速，要快速響應(yīng)蘋果的任何要求。

② Specific。需要提供精準的數(shù)字、數(shù)據(jù)和案例。

③ 供應(yīng)商的最高負責人必須知道細節(jié)，如果不能滿足蘋果的要求，蘋果會要求換人，直到滿意為止。

④ 盯人，On site（蹲點），對供應(yīng)商嚴格要求，督促成長。

⑤ 用正確的格式寫準確的報告，出現(xiàn)問題，用一頁紙描述，只說重點，描述問題、解決方案、下一步行動計劃、供應(yīng)商所受的影響、風險等級等。

⑥ 供應(yīng)商所有Email的信息在蘋果內(nèi)部相關(guān)人員共享。

⑦ Deep dive（深潛）。

⑧ QBR（季度營運會議），請供應(yīng)商CEO/COO過來一起開會，總結(jié)經(jīng)驗，提出改善建議和要求。

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