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　　在中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)15年的全球征戰(zhàn)，中興海外市場(chǎng)的收入占比在2011年一舉突破60%，取得了一次漂亮的“彎道超越”。

　　侯為貴表示，中興的增長(zhǎng)速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平，這意味著我們必須用更好的產(chǎn)品和服務(wù)去搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球市場(chǎng)的份額。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的行業(yè)，惟一的問(wèn)題是主動(dòng)地變化還是被動(dòng)地改變，是你推動(dòng)了創(chuàng)新，還是你的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)創(chuàng)新超過(guò)了你。

　　李晶

　　69歲的中興通訊(下稱中興)董事長(zhǎng)侯為貴看起來(lái)更像一個(gè)老派工程師，很少接受采訪，不喜應(yīng)酬，平時(shí)愛(ài)穿夾克衫，說(shuō)話直來(lái)直去，有時(shí)又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會(huì)用4個(gè)月的時(shí)間在國(guó)外調(diào)研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國(guó)的大都市，而不是亞非拉地區(qū)。在經(jīng)過(guò)15年的海外開(kāi)拓后，中興終于從發(fā)展中國(guó)家挺進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家。“只有贏得發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，才是中興全球化的真正勝利?！焙顬橘F若有所思地說(shuō)。今年，中興海外市場(chǎng)的收入貢獻(xiàn)是60%，而他的目標(biāo)是這個(gè)比例在不久的將來(lái)達(dá)到80%。

　　相對(duì)于目前全球通信設(shè)備市場(chǎng)每年3%—5%的增長(zhǎng)率來(lái)說(shuō)，中興的增長(zhǎng)速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平?！斑@意味著我們必須去更換競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的設(shè)備，搶占它們?cè)谌蚴袌?chǎng)的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心?！彼@樣說(shuō)。為此，中興將自己的國(guó)際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場(chǎng)進(jìn)入衰退周期減速時(shí)進(jìn)行超越，在這個(gè)時(shí)候攻擊對(duì)手，往往事半功倍。

　　回憶15年的全球征戰(zhàn)，侯為貴感嘆道，“任何時(shí)候，‘做’永遠(yuǎn)比‘說(shuō)’要復(fù)雜得多。在全球的各個(gè)角落都會(huì)遇到意想不到的困難。比如一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)久攻不下，是堅(jiān)持還是撤退，是繼續(xù)投入兵力還是壓縮開(kāi)支，這樣的問(wèn)題經(jīng)常困擾著中興的大腦。有人曾問(wèn)我，有的國(guó)家中興在1999年就進(jìn)入了，但是多年之后還是只有幾十萬(wàn)美元的項(xiàng)目，速度是不是太慢了?但我的想法是，我們把它當(dāng)一盆花養(yǎng)著，總有一天會(huì)開(kāi)花?！?/p>

　　“示好”很重要

　　“目前我們的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)分布在了全球各地”，據(jù)侯為貴介紹，中興如今在全球共設(shè)有140多個(gè)辦事處，擁有超過(guò)8萬(wàn)名不同國(guó)籍的員工?！爸信d的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初我們通過(guò)各國(guó)當(dāng)?shù)氐拇砩藤u產(chǎn)品，幾百塊美金的單子也做?！?3年前，中興在巴基斯坦拿到了一個(gè)9700萬(wàn)美元的單子，這被視為是其國(guó)際化的開(kāi)端。4年后，中興內(nèi)部明確提出“國(guó)際化”的三大目標(biāo)，即要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、人才和資本的全面國(guó)際化。“那時(shí)候是中興國(guó)際化擴(kuò)張的初期，一般先派三五個(gè)銷售人員拓展市場(chǎng)，然后是工程師進(jìn)駐，建了分公司之后財(cái)務(wù)和行政人員會(huì)到位?！?/p>

　　對(duì)于當(dāng)年在巴基斯坦競(jìng)標(biāo)時(shí)經(jīng)歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標(biāo)中，中興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是多家跨國(guó)電信廠商，但是巴基斯坦運(yùn)營(yíng)商一直無(wú)法接受“中國(guó)制造”取代歐美巨頭，為了消除對(duì)方疑慮，中興派高層組隊(duì)飛往巴基斯坦，親臨現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)指揮。

　　“中興在國(guó)際化探索的起步階段主要是苦練內(nèi)功。第一是學(xué)習(xí)國(guó)際規(guī)則，聽(tīng)懂本地商業(yè)語(yǔ)言。”侯為貴說(shuō)，“每個(gè)國(guó)家的情況都很復(fù)雜。各種突發(fā)情況層出不窮?！?/p>

　　“最初，在商業(yè)競(jìng)標(biāo)中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執(zhí)行副總裁邱未召說(shuō)，“如何進(jìn)行真正本土化，熟悉各地的商業(yè)文化與風(fēng)俗習(xí)慣成為了中興全球化進(jìn)程的重要一課?！睘榇?，中興開(kāi)始在各地大規(guī)模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因?yàn)橛《葐T工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠(yuǎn)的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過(guò)生日的員工名單。但是中興在印度市場(chǎng)的征戰(zhàn)并非一帆風(fēng)順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場(chǎng)的計(jì)劃，其理由是，印度內(nèi)政部正在調(diào)查中國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

　　事實(shí)上，被世界電信業(yè)稱為“黃金市場(chǎng)”的印度，運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。GSM運(yùn)營(yíng)商有9家，CDMA運(yùn)營(yíng)商有4家?！耙?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都想在這一市場(chǎng)提前圈地，因此在印度市場(chǎng)，工程、配套價(jià)格與歐美甚至中國(guó)市場(chǎng)相比都偏低?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

　　為了示好，作風(fēng)靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時(shí)，開(kāi)始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發(fā)?！暗?006年底，印度研發(fā)中心將超過(guò)100人。”廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個(gè)中興培訓(xùn)中心和研究院，以利用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)人才，開(kāi)發(fā)電信增值業(yè)務(wù)?！薄笆竞谩焙芸熳嘈?，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進(jìn)口電信基礎(chǔ)設(shè)備，中興產(chǎn)品將被優(yōu)先選擇。

　　不可能完成的任務(wù)

　　僅僅是在南亞的勝利顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，挺進(jìn)非洲成為了中興國(guó)際化接下來(lái)的硬仗?！爸信d在非洲有些地方的基礎(chǔ)條件很艱苦，一些國(guó)家政局不穩(wěn)，經(jīng)常發(fā)生動(dòng)亂，比如我們?cè)趧偣鸬霓k事處就曾被搶過(guò)。”戰(zhàn)爭(zhēng)頻繁是中國(guó)企業(yè)開(kāi)拓非洲市場(chǎng)的主要困擾。有的國(guó)家政局不穩(wěn)、戰(zhàn)爭(zhēng)一觸即發(fā)，遭遇各種險(xiǎn)情是家常便飯。

　　2007年初，中興的兩名中國(guó)員工來(lái)到處于多種軍事力量割據(jù)的索馬里。運(yùn)營(yíng)商派出接機(jī)的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機(jī)槍，深夜，酒店窗外傳來(lái)的陣陣槍炮聲，一場(chǎng)激戰(zhàn)正在上演。不過(guò)，這些不能阻止中興的員工將電信設(shè)備和手機(jī)賣到非洲最偏遠(yuǎn)的角落。

　　2007年，埃塞俄比亞運(yùn)營(yíng)商決定將移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)容鋪設(shè)全部交給中興，但從簽約到安裝、進(jìn)行調(diào)試只有5個(gè)月的時(shí)間，中興內(nèi)部員工將之稱為“mission　impossible”(不可能完成的任務(wù))?！鞍凑招袠I(yè)慣例，這樣的項(xiàng)目執(zhí)行周期1-2年，很多歐美設(shè)備商認(rèn)為時(shí)間太短了，不敢做這個(gè)承諾?！敝信d內(nèi)部人士說(shuō)。結(jié)果，中興還是在很短的時(shí)間內(nèi)了完成數(shù)百個(gè)基站的建設(shè)。

　　事實(shí)上，這樣的結(jié)果同樣經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的等待。早在1999年，中興通訊就開(kāi)始派人開(kāi)拓埃塞俄比亞市場(chǎng)，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴(kuò)容、CDMA無(wú)線接入等項(xiàng)目。起初，埃塞俄比亞電信公司對(duì)中興并不信任，但一些歐美企業(yè)在埃塞俄比亞的偏遠(yuǎn)地區(qū)鋪設(shè)傳輸網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復(fù)雜，中途決定退出，而中興的態(tài)度是負(fù)責(zé)到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項(xiàng)目合作協(xié)議，建設(shè)埃塞俄比亞國(guó)家電信網(wǎng)。隨著項(xiàng)目的開(kāi)展，埃塞移動(dòng)用戶數(shù)一年之內(nèi)便增長(zhǎng)了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長(zhǎng)到了7%。

　　埃塞俄比亞自身面臨的另一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)?shù)赝ㄐ湃瞬艊?yán)重不足?！盀榱私鉀Q本地人才的難題，我們?yōu)榉侵薜漠?dāng)?shù)貑T工搭建了培訓(xùn)體系和渠道?！鼻裎凑僬f(shuō)，每年都會(huì)有大量的外籍員工來(lái)到中興總部進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)以遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和建設(shè)當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)中心等方式多管齊下?！睋?jù)悉，目前中興在全球的培訓(xùn)中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨(dú)聯(lián)體等等，海外員工的培訓(xùn)覆蓋率總體達(dá)到了80%，而新員工則達(dá)到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當(dāng)?shù)仉娦挪块T的高級(jí)管理人員。