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　　在中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)15年的全球征戰(zhàn)，中興海外市場(chǎng)的收入占比在2011年一舉突破60%，取得了一次漂亮的“彎道超越”。

　　侯為貴表示，中興的增長(zhǎng)速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平，這意味著我們必須用更好的產(chǎn)品和服務(wù)去搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球市場(chǎng)的份額。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的行業(yè)，惟一的問(wèn)題是主動(dòng)地變化還是被動(dòng)地改變，是你推動(dòng)了創(chuàng)新，還是你的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)創(chuàng)新超過(guò)了你。

　　李晶

　　69歲的中興通訊(下稱中興)董事長(zhǎng)侯為貴看起來(lái)更像一個(gè)老派工程師，很少接受采訪，不喜應(yīng)酬，平時(shí)愛(ài)穿夾克衫，說(shuō)話直來(lái)直去，有時(shí)又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會(huì)用4個(gè)月的時(shí)間在國(guó)外調(diào)研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國(guó)的大都市，而不是亞非拉地區(qū)。在經(jīng)過(guò)15年的海外開(kāi)拓后，中興終于從發(fā)展中國(guó)家挺進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家。“只有贏得發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，才是中興全球化的真正勝利?！焙顬橘F若有所思地說(shuō)。今年，中興海外市場(chǎng)的收入貢獻(xiàn)是60%，而他的目標(biāo)是這個(gè)比例在不久的將來(lái)達(dá)到80%。

　　相對(duì)于目前全球通信設(shè)備市場(chǎng)每年3%—5%的增長(zhǎng)率來(lái)說(shuō)，中興的增長(zhǎng)速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平?！斑@意味著我們必須去更換競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的設(shè)備，搶占它們?cè)谌蚴袌?chǎng)的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說(shuō)。為此，中興將自己的國(guó)際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場(chǎng)進(jìn)入衰退周期減速時(shí)進(jìn)行超越，在這個(gè)時(shí)候攻擊對(duì)手，往往事半功倍。

　　回憶15年的全球征戰(zhàn)，侯為貴感嘆道，“任何時(shí)候，‘做’永遠(yuǎn)比‘說(shuō)’要復(fù)雜得多。在全球的各個(gè)角落都會(huì)遇到意想不到的困難。比如一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)久攻不下，是堅(jiān)持還是撤退，是繼續(xù)投入兵力還是壓縮開(kāi)支，這樣的問(wèn)題經(jīng)常困擾著中興的大腦。有人曾問(wèn)我，有的國(guó)家中興在1999年就進(jìn)入了，但是多年之后還是只有幾十萬(wàn)美元的項(xiàng)目，速度是不是太慢了?但我的想法是，我們把它當(dāng)一盆花養(yǎng)著，總有一天會(huì)開(kāi)花?！?/p>

　　“示好”很重要

　　“目前我們的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)分布在了全球各地”，據(jù)侯為貴介紹，中興如今在全球共設(shè)有140多個(gè)辦事處，擁有超過(guò)8萬(wàn)名不同國(guó)籍的員工?！爸信d的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初我們通過(guò)各國(guó)當(dāng)?shù)氐拇砩藤u產(chǎn)品，幾百塊美金的單子也做?！?3年前，中興在巴基斯坦拿到了一個(gè)9700萬(wàn)美元的單子，這被視為是其國(guó)際化的開(kāi)端。4年后，中興內(nèi)部明確提出“國(guó)際化”的三大目標(biāo)，即要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、人才和資本的全面國(guó)際化。“那時(shí)候是中興國(guó)際化擴(kuò)張的初期，一般先派三五個(gè)銷售人員拓展市場(chǎng)，然后是工程師進(jìn)駐，建了分公司之后財(cái)務(wù)和行政人員會(huì)到位?！?/p>

　　對(duì)于當(dāng)年在巴基斯坦競(jìng)標(biāo)時(shí)經(jīng)歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標(biāo)中，中興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是多家跨國(guó)電信廠商，但是巴基斯坦運(yùn)營(yíng)商一直無(wú)法接受“中國(guó)制造”取代歐美巨頭，為了消除對(duì)方疑慮，中興派高層組隊(duì)飛往巴基斯坦，親臨現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)指揮。

　　“中興在國(guó)際化探索的起步階段主要是苦練內(nèi)功。第一是學(xué)習(xí)國(guó)際規(guī)則，聽(tīng)懂本地商業(yè)語(yǔ)言?！焙顬橘F說(shuō)，“每個(gè)國(guó)家的情況都很復(fù)雜。各種突發(fā)情況層出不窮?！?/p>

　　“最初，在商業(yè)競(jìng)標(biāo)中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執(zhí)行副總裁邱未召說(shuō)，“如何進(jìn)行真正本土化，熟悉各地的商業(yè)文化與風(fēng)俗習(xí)慣成為了中興全球化進(jìn)程的重要一課。”為此，中興開(kāi)始在各地大規(guī)模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因?yàn)橛《葐T工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠(yuǎn)的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過(guò)生日的員工名單。但是中興在印度市場(chǎng)的征戰(zhàn)并非一帆風(fēng)順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場(chǎng)的計(jì)劃，其理由是，印度內(nèi)政部正在調(diào)查中國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

　　事實(shí)上，被世界電信業(yè)稱為“黃金市場(chǎng)”的印度，運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。GSM運(yùn)營(yíng)商有9家，CDMA運(yùn)營(yíng)商有4家。“因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都想在這一市場(chǎng)提前圈地，因此在印度市場(chǎng)，工程、配套價(jià)格與歐美甚至中國(guó)市場(chǎng)相比都偏低?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

　　為了示好，作風(fēng)靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時(shí)，開(kāi)始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發(fā)?！暗?006年底，印度研發(fā)中心將超過(guò)100人。”廣告中寫(xiě)道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個(gè)中興培訓(xùn)中心和研究院，以利用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)人才，開(kāi)發(fā)電信增值業(yè)務(wù)。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進(jìn)口電信基礎(chǔ)設(shè)備，中興產(chǎn)品將被優(yōu)先選擇。

　　不可能完成的任務(wù)

　　僅僅是在南亞的勝利顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，挺進(jìn)非洲成為了中興國(guó)際化接下來(lái)的硬仗?！爸信d在非洲有些地方的基礎(chǔ)條件很艱苦，一些國(guó)家政局不穩(wěn)，經(jīng)常發(fā)生動(dòng)亂，比如我們?cè)趧偣鸬霓k事處就曾被搶過(guò)?！睉?zhàn)爭(zhēng)頻繁是中國(guó)企業(yè)開(kāi)拓非洲市場(chǎng)的主要困擾。有的國(guó)家政局不穩(wěn)、戰(zhàn)爭(zhēng)一觸即發(fā)，遭遇各種險(xiǎn)情是家常便飯。

　　2007年初，中興的兩名中國(guó)員工來(lái)到處于多種軍事力量割據(jù)的索馬里。運(yùn)營(yíng)商派出接機(jī)的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機(jī)槍，深夜，酒店窗外傳來(lái)的陣陣槍炮聲，一場(chǎng)激戰(zhàn)正在上演。不過(guò)，這些不能阻止中興的員工將電信設(shè)備和手機(jī)賣到非洲最偏遠(yuǎn)的角落。

　　2007年，埃塞俄比亞運(yùn)營(yíng)商決定將移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)容鋪設(shè)全部交給中興，但從簽約到安裝、進(jìn)行調(diào)試只有5個(gè)月的時(shí)間，中興內(nèi)部員工將之稱為“mission　impossible”(不可能完成的任務(wù))?！鞍凑招袠I(yè)慣例，這樣的項(xiàng)目執(zhí)行周期1-2年，很多歐美設(shè)備商認(rèn)為時(shí)間太短了，不敢做這個(gè)承諾。”中興內(nèi)部人士說(shuō)。結(jié)果，中興還是在很短的時(shí)間內(nèi)了完成數(shù)百個(gè)基站的建設(shè)。

　　事實(shí)上，這樣的結(jié)果同樣經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的等待。早在1999年，中興通訊就開(kāi)始派人開(kāi)拓埃塞俄比亞市場(chǎng)，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴(kuò)容、CDMA無(wú)線接入等項(xiàng)目。起初，埃塞俄比亞電信公司對(duì)中興并不信任，但一些歐美企業(yè)在埃塞俄比亞的偏遠(yuǎn)地區(qū)鋪設(shè)傳輸網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復(fù)雜，中途決定退出，而中興的態(tài)度是負(fù)責(zé)到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項(xiàng)目合作協(xié)議，建設(shè)埃塞俄比亞國(guó)家電信網(wǎng)。隨著項(xiàng)目的開(kāi)展，埃塞移動(dòng)用戶數(shù)一年之內(nèi)便增長(zhǎng)了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長(zhǎng)到了7%。

　　埃塞俄比亞自身面臨的另一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)?shù)赝ㄐ湃瞬艊?yán)重不足。“為了解決本地人才的難題，我們?yōu)榉侵薜漠?dāng)?shù)貑T工搭建了培訓(xùn)體系和渠道?！鼻裎凑僬f(shuō)，每年都會(huì)有大量的外籍員工來(lái)到中興總部進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)以遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)和建設(shè)當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)中心等方式多管齊下?！睋?jù)悉，目前中興在全球的培訓(xùn)中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨(dú)聯(lián)體等等，海外員工的培訓(xùn)覆蓋率總體達(dá)到了80%，而新員工則達(dá)到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當(dāng)?shù)仉娦挪块T(mén)的高級(jí)管理人員。

　　決戰(zhàn)歐洲

　　“歐美廠商逐步淡出非洲，被中國(guó)公司取代，這是一個(gè)大趨勢(shì)。”中興的內(nèi)部人士說(shuō)。

　　和很多中國(guó)企業(yè)一樣，中興在海外戰(zhàn)術(shù)也是“農(nóng)村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始大規(guī)模推進(jìn)，新興市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速。但侯為貴對(duì)此并不滿意。他的商業(yè)邏輯是，“主流運(yùn)營(yíng)商占據(jù)了全球電信市場(chǎng)規(guī)模的70%，因此主流運(yùn)營(yíng)商的突破成為中興向世界級(jí)企業(yè)沖刺的關(guān)鍵。發(fā)展中國(guó)家的意義更多在于擴(kuò)大規(guī)模，但利潤(rùn)很低。歐美市場(chǎng)的情況完全不一樣，美國(guó)的ARPU值(Average　Revenue　Per　User，即每用戶平均收入)在50美元左右，相比之下，印度才幾美元?！?/p>

　　2006年初，中興提出MTO(跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商)戰(zhàn)略，在公司銷售體系內(nèi)部特別設(shè)立了多達(dá)500人的MTO部，這標(biāo)志著海外戰(zhàn)略進(jìn)入了第四個(gè)階段：高端突破期。一方面發(fā)展歐美的成熟市場(chǎng)，另一方面在新興市場(chǎng)與跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商合作。

　　經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場(chǎng)初戰(zhàn)告捷，尤其是在終端產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)階段性突破。比如中興手機(jī)與美國(guó)第一大運(yùn)營(yíng)商Ver-rizon合作深度定制手機(jī);攻破日本市場(chǎng)，與日本第三大運(yùn)營(yíng)商Soft-bank合作，并逐步實(shí)現(xiàn)了英、法、德等國(guó)家的全面突破。

　　在侯為貴看來(lái)，歐洲和美國(guó)差不多，運(yùn)營(yíng)商要求比較高，需要電信公司擁有當(dāng)?shù)胤?wù)隊(duì)伍。但是問(wèn)題是，歐洲當(dāng)?shù)厝肆Τ杀竞芨?。為此，他決定在歐美市場(chǎng)采用循序漸進(jìn)的策略，決不能像印度市場(chǎng)那樣一下子放幾千人在當(dāng)?shù)兀且獙?shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好機(jī)會(huì)就要鉆進(jìn)去，這是我們?cè)跉W美的策略?！薄皩?duì)系統(tǒng)設(shè)備而言，在歐美市場(chǎng)有‘看三年，做三年，再三年’的說(shuō)法。意思是說(shuō)，到歐美開(kāi)拓運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，并不是來(lái)了就有單可拿，技術(shù)并不是第一位的，運(yùn)營(yíng)商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場(chǎng)的系統(tǒng)銷售人員，經(jīng)常是在一個(gè)國(guó)家三年都不開(kāi)張。三年后，如果感覺(jué)不錯(cuò)，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項(xiàng)目。直到第三個(gè)三年，一些全網(wǎng)的大項(xiàng)目才有可能給這個(gè)新廠商。而這個(gè)時(shí)間周期的最終長(zhǎng)短，還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預(yù)料的環(huán)節(jié)。”一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

　　事實(shí)上，在歐洲市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)更多扮演著“后來(lái)者”的角色，如何克服市場(chǎng)偏見(jiàn)和利潤(rùn)壓力，適應(yīng)當(dāng)?shù)赜螒蛞?guī)則，這是中國(guó)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。2002年，中興初探英國(guó)，了解當(dāng)?shù)匦枨蠛妥钚码娦偶夹g(shù)，和英國(guó)電信、Vodafone等運(yùn)營(yíng)商合作，伺機(jī)切入高端市場(chǎng)。2010年，中興在奧地利維也納設(shè)立辦事處。之后又與和黃達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過(guò)資產(chǎn)共生的金融租賃模式，先后占領(lǐng)奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。

　　在侯為貴看來(lái)，今天的歐洲電信業(yè)正經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和換代的機(jī)會(huì)，比如LTE、40G、GPON、智能手機(jī)等，這些新機(jī)會(huì)讓供應(yīng)商起點(diǎn)趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機(jī)會(huì)。為此，中興上下已經(jīng)達(dá)成一致，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中在國(guó)際大運(yùn)營(yíng)商身上，誰(shuí)能獲得大運(yùn)營(yíng)商的青睞，誰(shuí)就會(huì)笑到最后。為了占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)，中興采取了運(yùn)營(yíng)商建立聯(lián)合創(chuàng)新中心的做法，比如與沃達(dá)豐德國(guó)設(shè)立研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，主動(dòng)讓運(yùn)營(yíng)商更早認(rèn)識(shí)自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區(qū)域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計(jì)劃未來(lái)三年逐步提升本地員工占比至70%左右。

　　挑戰(zhàn)重重

　　侯為貴說(shuō)，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場(chǎng)，特別是歐美高端市場(chǎng)拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國(guó)公司進(jìn)入，還是讓歐洲公司進(jìn)入，待遇還是不同。另外歐美企業(yè)客戶關(guān)系是長(zhǎng)期固定的，要取得高端客戶的認(rèn)可也需要很長(zhǎng)時(shí)間才能慢慢轉(zhuǎn)變他們的觀念。雖然在歐洲大運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略中，中興仍可保持著性價(jià)比和靈活作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來(lái)看，中興在無(wú)線市場(chǎng)所獲得的大運(yùn)營(yíng)商的訂單還非常有限。“6年前，我們提出要從‘中國(guó)的國(guó)際化公司’轉(zhuǎn)變?yōu)椤偛吭谥袊?guó)深圳的跨國(guó)公司’”。侯為貴說(shuō)，“從那時(shí)候公司明確規(guī)定，內(nèi)部工作郵件、開(kāi)會(huì)、文件一律要使用英文。單是這個(gè)轉(zhuǎn)變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛(wèi)生間要配備座式馬桶，會(huì)議室要提供咖啡，餐廳要供應(yīng)西餐。不過(guò)，我們清楚，要成為一個(gè)真正的跨國(guó)公司需要做出的改變遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些?！?/p>

　　比如，中興曾經(jīng)受了美國(guó)運(yùn)營(yíng)商的考驗(yàn)，無(wú)條件退貨，使定制手機(jī)供應(yīng)鏈無(wú)形增加了復(fù)雜度。“美國(guó)運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)體系中那些在產(chǎn)業(yè)鏈上話語(yǔ)權(quán)更強(qiáng)的廠商比如蘋(píng)果會(huì)把把壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，而沒(méi)有這樣話語(yǔ)權(quán)的廠商，困難就大多了?！敝信d的一位內(nèi)部人士說(shuō)。這是中興在攻堅(jiān)高端市場(chǎng)的陣痛。為此，中興進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在，針對(duì)高端智能機(jī)，從研發(fā)到采購(gòu)，都有專門(mén)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

　　不過(guò)，在中興看來(lái)，這只是國(guó)際化進(jìn)程中的尋常事，“中興每年都有架構(gòu)的調(diào)整，因?yàn)槊磕昝鎸?duì)的市場(chǎng)形勢(shì)都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個(gè)全球化運(yùn)營(yíng)架構(gòu)顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個(gè)行業(yè)變化如此之快，只要有可能發(fā)生的事情就一定會(huì)發(fā)生，而且比預(yù)想的速度更快，唯一的問(wèn)題是主動(dòng)地變化還是被動(dòng)地改變，是你推動(dòng)了創(chuàng)新，還是你的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)創(chuàng)新超過(guò)了你?！焙顬橘F說(shuō)。

　　侯為貴：如何真正全球化

　　大國(guó)大T

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前，中興在海外市場(chǎng)遇到的最大困難是什么?

　　侯為貴：每個(gè)國(guó)家的情況都很復(fù)雜，比如說(shuō)今年由于匯率問(wèn)題，我們的損失較大。中興一直關(guān)注著各個(gè)國(guó)家的稅收、法律，但在匯率方面，對(duì)歐元、美元關(guān)注較多，而對(duì)有些國(guó)家并未特別注意，這些風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避要靠當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，包括銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律的共同努力，需要本土經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的整體作戰(zhàn)能力，才能減少風(fēng)險(xiǎn)。

　　目前，中興國(guó)際化戰(zhàn)略核心是“大國(guó)大T”(國(guó)際大運(yùn)營(yíng)商)。首先，要判斷整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和客戶誠(chéng)信，否則就可能成為一個(gè)陷阱。比如印度市場(chǎng)規(guī)模挺大，但經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)一直比較低，GDP只相當(dāng)于我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運(yùn)營(yíng)商很多，但大多數(shù)都虧損，因此印度對(duì)于我們的意義，更多是貢獻(xiàn)規(guī)模。而日本的人口只是咱們的十分之一，但GDP卻和中國(guó)差不多，這意味著日本和中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模相當(dāng)。美國(guó)市場(chǎng)更是中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模的兩三倍，這樣的市場(chǎng)才能夠賺到錢(qián)。所以任何一個(gè)行業(yè)全球化的前提是進(jìn)行宏觀分析，如果不做深入研究，有些市場(chǎng)就要砸到手里，成為燙手的山芋。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中興在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)在哪里?

　　侯為貴：近年，中興技術(shù)升級(jí)速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，這是得到歐洲主流運(yùn)營(yíng)商認(rèn)可的主要原因。通訊技術(shù)日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，歐美運(yùn)營(yíng)商都希望得到的價(jià)格盡量低，所以要盡可能利用中國(guó)技術(shù)成本的優(yōu)勢(shì)再走快點(diǎn)，因?yàn)樾袠I(yè)的每一次革命都要重新洗牌，國(guó)外廠商變化慢，我們的機(jī)會(huì)就會(huì)多一點(diǎn)。

　　在這個(gè)過(guò)程中，我們要發(fā)揮兩個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)：性價(jià)比和靈活性，中國(guó)公司強(qiáng)于定制，善于滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在逐步減少，一些西方廠商由于缺乏長(zhǎng)期生存能力，未來(lái)有替代空間。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：距離真正國(guó)際化，中興的差距是什么?

　　侯為貴：最主要的是人才，比如在消費(fèi)品的工業(yè)設(shè)計(jì)、創(chuàng)意上，以及市場(chǎng)人才的缺乏。終端我們做了13年，起步比蘋(píng)果還早，但一直在做開(kāi)發(fā)。iPhone　2007年推出，它的成功來(lái)自于創(chuàng)意和客戶體驗(yàn)，這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快，但是利潤(rùn)率和蘋(píng)果相比卻要低得多。一個(gè)消費(fèi)品公司的成功靠的是明星產(chǎn)品，而不是鋪天蓋地的廣告。因此，我們正從全世界發(fā)掘設(shè)計(jì)人才，比如意大利的米蘭。

　　其次，我們當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)是對(duì)海外代表處的經(jīng)營(yíng)能力的提升，比如有些人對(duì)自己的定位就是一個(gè)銷售，這顯然是不夠的。通訊行業(yè)每年都有突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這對(duì)每個(gè)企業(yè)都是雙刃劍，應(yīng)對(duì)得好就有機(jī)會(huì)跑到前面，同時(shí)會(huì)有一些知名的大公司掉隊(duì)。

　　首先是自己人的認(rèn)可

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在你眼中，中興算不算得上世界一流企業(yè)?

　　侯為貴：是不是一流的企業(yè)，首先要看員工是否認(rèn)可，另外要得到全球客戶的認(rèn)可。

　　做世界一流企業(yè)有兩個(gè)重要指標(biāo)，盈利能力和發(fā)展速度。長(zhǎng)期投入和短期利潤(rùn)要不斷平衡。國(guó)外有不少企業(yè)CEO有時(shí)候很無(wú)奈，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好就要下臺(tái)。因此他只能拼命只顧當(dāng)前。只看短期，沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，這非常危險(xiǎn)。但如果考量標(biāo)準(zhǔn)定在五年之后，而不管短期業(yè)績(jī)，那也不行。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你怎么看待創(chuàng)新?

　　侯為貴：創(chuàng)新不能保證每件事都能成功，對(duì)新興業(yè)務(wù)我們鼓勵(lì)大家眼界拓寬一點(diǎn)，容許失敗，損失不太大就行，要控制風(fēng)險(xiǎn)。新業(yè)務(wù)目前在中興占比還不是很大，大約10%，但這一塊我們一直很重視。另外，中興有一個(gè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略就是差異化發(fā)展，即創(chuàng)新性東西要能夠商業(yè)化，現(xiàn)在很多創(chuàng)新過(guò)于特別、專業(yè)，這種創(chuàng)新往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)傷害，標(biāo)新立異不是創(chuàng)新。同時(shí)，我們鼓勵(lì)選擇各種為我所用的人，創(chuàng)新也要深入一線，對(duì)市場(chǎng)、客戶要很敏感，要結(jié)合市場(chǎng)需求。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：面對(duì)一個(gè)技術(shù)日新月異、淘汰率很高的行業(yè)，如何成為一家長(zhǎng)命的公司?

　　侯為貴：這個(gè)產(chǎn)業(yè)變化如此之大，意味著挑戰(zhàn)特別大。只有能夠在每個(gè)歷史關(guān)鍵點(diǎn)上不出現(xiàn)太大失誤，才能夠走下去，否則就會(huì)被淘汰。1999年，我第一次去印度，那時(shí)印度才360萬(wàn)用戶，現(xiàn)在已經(jīng)2億多了，連續(xù)五六年時(shí)間里，每年都是翻一番。中國(guó)也經(jīng)歷了同樣的過(guò)程，CDMA當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)沒(méi)有明顯的信號(hào)一定會(huì)上，但我們還是堅(jiān)持做，最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)之一，即便國(guó)內(nèi)不上，國(guó)際市場(chǎng)上產(chǎn)品也養(yǎng)得起。 所以，首先在戰(zhàn)略上，判斷不能出現(xiàn)重大失誤，不能去搞曇花一現(xiàn)的技術(shù);不能瞎并購(gòu)，亂花錢(qián);還要對(duì)市場(chǎng)變化敏感。比如今年中興手機(jī)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是打造明星機(jī)，單款機(jī)器銷售要達(dá)到一定規(guī)模，取得了良好效果，Blade在全球市場(chǎng)都受到歡迎，而接下來(lái)的新機(jī)型也將享用共有平臺(tái)，在成本和上市時(shí)間上都有更大優(yōu)勢(shì)。

　　其次是執(zhí)行，完全正確或者錯(cuò)誤決策的可能性很少，如果堅(jiān)定不移，你就有可能把成功可能性49%的決策執(zhí)行到80%，而如果不堅(jiān)定，不但會(huì)降低執(zhí)行力度，還有可能失去最佳機(jī)會(huì)。

　　此外，還要考慮如何平衡好長(zhǎng)短期利益。我們有3萬(wàn)多研發(fā)人員，在中國(guó)2000多家上市公司里是最多的。上市公司在財(cái)務(wù)平衡上有很大難度，如果今天投入，五年后才產(chǎn)出，股東很難接受;超過(guò)五年，投入還很多的話，企業(yè)就活不下去了。這是任何一家公司在上市后都會(huì)遇到的問(wèn)題——發(fā)展和利潤(rùn)之間的矛盾。我們一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果為了節(jié)省成本、增加利潤(rùn)，很多應(yīng)該抓住的市場(chǎng)機(jī)會(huì)不抓住，企業(yè)就要走向另外一個(gè)極端，當(dāng)然也不可能將所有機(jī)會(huì)都抓住。