BAT三家下場競逐車聯(lián)網(wǎng)已有很長一段時間了，就階段性的戰(zhàn)況來看，三家雖然都取得了一定的成績，但無論是產(chǎn)品層面還是市場層面，三家誰也沒有表現(xiàn)出高人一籌的地位和實力。

相反，在車聯(lián)網(wǎng)開始大范圍向前裝市場滲透的背景下，BAT三家雖然都有著各自鮮明辨識標簽的解決方案和產(chǎn)品，但將這些要素放在顯微鏡下逐一拆解，可以發(fā)現(xiàn)繞了一大圈后，BAT在車聯(lián)網(wǎng)上的認識回歸趨同，如果用通俗一點的話來說，就是技術(shù)和產(chǎn)品內(nèi)核差異甚少，三方陷入同質(zhì)化競爭的困局。

大家來找茬，BAT車聯(lián)網(wǎng)的似與不似

BAT三家在車聯(lián)網(wǎng)上的差異主要體現(xiàn)在運營層面。

1、百度：親力親為

早在2013年，百度就啟動了自動駕駛項目，但當(dāng)時百度內(nèi)部對于自動駕駛和車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的認識也并不統(tǒng)一，無論是思想還是資源都存在割據(jù)現(xiàn)象，直到2017年進行組織架構(gòu)調(diào)整時，才將自動駕駛事業(yè)部、智能汽車事業(yè)部、車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)三大部門走到了一起，成立了智能駕駛事業(yè)群組（IDG）。此時，Apollo也正式登上了自動駕駛和車聯(lián)網(wǎng)的競逐舞臺。

近兩年來，百度著力打造Apollo品牌。從誕生到現(xiàn)在，升級到5．0版本的Apollo已經(jīng)完成了7次產(chǎn)品迭代，平均不到四個月進化一次。百度的RoboTaxi項目“Apollo Go”也在今年9月和11月分別在長沙和滄州上路。

至始至終，在自動駕駛和車聯(lián)網(wǎng)上，百度都是親力親為，勢必躬身。

2、阿里：合縱連橫

阿里在這方面就顯得有些“雞賊”，為了能更快的完成車聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)落地，阿里在2015年時，拉來了上汽合資成立了斑馬網(wǎng)絡(luò)。

在上汽資源的支持下，斑馬網(wǎng)絡(luò)有了場景豐富的“試驗田”，在技術(shù)和產(chǎn)品沒有完全定型之前，可在上汽旗下品牌進行新技術(shù)的驗證和打磨；同時也有了一片“自留地”，斑馬網(wǎng)絡(luò)基本成了上汽體系進行車聯(lián)網(wǎng)合作和采購的唯一供應(yīng)商。

這套運營模式在車聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的早期，阿里是最大的受益者，在提前鎖定市場的背景下，為自己的研發(fā)落地爭取了時間和空間，但隨著車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展以及斑馬網(wǎng)絡(luò)自身發(fā)展的需求，阿里和上汽各執(zhí)一半的股權(quán)結(jié)構(gòu)成了斑馬網(wǎng)絡(luò)“內(nèi)斗”的根源。

今年8月，阿里與上汽終于達成一致，斑馬網(wǎng)絡(luò)遂與YUNOS完成重組，斑馬網(wǎng)絡(luò)具備了向上汽以外的OEM輸出車聯(lián)網(wǎng)開放性平臺的能力。

阿里的巧妙之處在于“借勢”，在車聯(lián)網(wǎng)上，則通過與車企的合作，通過資源整合形成1＋1＞2的結(jié)果，雖然當(dāng)前斑馬網(wǎng)絡(luò)正在從上汽“庇護”的影子中走出，但不可否認的是，阿里在與上汽的早期合作中完成了資源的原始積累。

3、騰訊：賽馬機制

騰訊在車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的運營上依然沿用了那套“內(nèi)部賽馬”的機制。

首先騰訊內(nèi)部孵化了“騰訊車聯(lián)”，一個面向車聯(lián)網(wǎng)的開放平臺系統(tǒng)，圍繞著“騰訊車聯(lián)”，騰訊建立了一系列的業(yè)務(wù)部門。

此外，騰訊在車聯(lián)網(wǎng)還有兩項比較重要的布局。

一是今年年初，戰(zhàn)略領(lǐng)投了蘑菇車聯(lián)的1．2億美元A輪融資，并在11月和蘑菇車聯(lián)達成戰(zhàn)略合作，探索“生態(tài)上車”的最佳姿勢。

一是與斑馬網(wǎng)絡(luò)類似，與長安汽車成立了一家名為梧桐車聯(lián)的合資公司，雙方結(jié)合各自優(yōu)勢，構(gòu)建系統(tǒng)級的能力。

在車聯(lián)網(wǎng)賽道上，騰訊手握騰訊車聯(lián)、蘑菇車聯(lián)、梧桐車聯(lián)三張牌，就目前的市場競爭格局來看，每張牌都有可能成為決定市場走向的勝負手。

說了BAT三家在運營層面的不同之處后，智能相對論也說說三家有哪些是相同的。

1、技術(shù)內(nèi)核相同：集成多項能力，通過OS系統(tǒng)中臺完成對車聯(lián)網(wǎng)的布局和掌控

拋開各種花哨的營銷概念和技術(shù)術(shù)語，BAT三家車聯(lián)網(wǎng)解決方案的技術(shù)內(nèi)核高度相似。

Apollo作為目前全球最大的自動駕駛開放平臺，打包了車輛平臺、硬件平臺、軟件平臺和云端數(shù)據(jù)服務(wù)，小度車展OS作為系統(tǒng)中臺，將上述平臺、服務(wù)和能力進行統(tǒng)領(lǐng)，形成具有百度標簽的車聯(lián)網(wǎng)解決方案。

斑馬網(wǎng)絡(luò)CEO郝飛對車聯(lián)網(wǎng)的認識是“必須有貫穿端、邊、云、網(wǎng)的能力”，斑馬網(wǎng)絡(luò)和YUNOS重組之后，斑馬網(wǎng)絡(luò)可在整車電子電氣架構(gòu)智能化、車機硬件與軟件、車機內(nèi)底層操作系統(tǒng)、上層應(yīng)用形成三個層面的技術(shù)閉環(huán)，貫穿其中的則是YUNOS（AliOS）。

騰訊車聯(lián)總經(jīng)理劉昕在接受媒體采訪也表示，騰訊在車聯(lián)網(wǎng)上的關(guān)鍵能力是由大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、安全能力和內(nèi)容平臺五個部分構(gòu)成的。蘑菇車聯(lián)則推出了“蘑菇OS＋AI云＋智能終端＋傳感器“的車聯(lián)網(wǎng)一體化解決方案。

不難看出，BAT三家車聯(lián)網(wǎng)解決方案的技術(shù)理解高度相同，只是最終呈現(xiàn)的“包裝”形式和對概念的表述方式有所差異罷了，其內(nèi)核都是通過OS系統(tǒng)中臺，完成對云計算、AI、硬件和應(yīng)用等技術(shù)能力的串聯(lián)。

2、策略打法相同：以“全家桶”的形式將自身生態(tài)帶進車聯(lián)網(wǎng)

除了技術(shù)的內(nèi)核趨同，在車聯(lián)網(wǎng)普及滲透的打法上，BAT三家的策略也非常相近，即在以系統(tǒng)OS為基礎(chǔ)構(gòu)建車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的同時，將各自的業(yè)務(wù)生態(tài)也帶進車聯(lián)網(wǎng)。

像百度車載OS就集成了百度在語音、搜索、小程序、地圖導(dǎo)航等百度AI的能力，在內(nèi)容層面更是大量接入百度旗下的內(nèi)容生態(tài)；阿里的生態(tài)企業(yè)天貓精靈和高德地圖是阿里車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)布局在前沖鋒的兩員大將，同時AliOS為用戶提供上車前、行車中、下車后的智能場景串聯(lián)服務(wù)時，也是將用戶將阿里的電商生態(tài)圈內(nèi)引導(dǎo)；騰訊則借助車載微信，將微信生態(tài)向車聯(lián)網(wǎng)場景移植。

雖然主機廠一直在避免車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)出現(xiàn)一家獨大的局面，可是掌握著車載OS核心能力的BAT在構(gòu)建生態(tài)時顯然具有更多的主動權(quán)，即便在其主導(dǎo)的車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)中有“友商”生態(tài)企業(yè)的存在，但在用戶引導(dǎo)、資源傾斜等方面肯定還是存有“私心”，夾帶“私貨”的。

3、商業(yè)模式相同：以個性化定制的方式進入前裝市場

在現(xiàn)階段，推進車聯(lián)網(wǎng)上車的主導(dǎo)方還是在主機廠，這也意味著其中的游戲規(guī)則都是由主機廠制定的，即車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)必須與主機廠的需求相適配，其表現(xiàn)出來的外在風(fēng)格必須與汽車品牌的調(diào)性一致，這也使得BAT不得不采取同樣的商業(yè)模式，在技術(shù)內(nèi)核不變的情況下可以實現(xiàn)個性化定制，從而滿足主機廠快速部署的需求。

汽車行業(yè)的特點在于其市場營銷節(jié)奏非?？?，通常一個品牌都有多個車系，每個車系又有多款車型。站在營銷的角度，這就要求車載OS的功能和應(yīng)用對每個車系甚至每款車型都應(yīng)有所不同。此外，幾乎每款車型每年都有改款新車推出，這也要求車載OS不光有大量的車型適配性工作要做，針對每年推出的海量新車，車載OS也要配合進行快速更新完成部署，這樣才不至于拖累車企的市場節(jié)奏。

在車聯(lián)網(wǎng)這個賽道中，BAT無論在技術(shù)上擁有多大的話語權(quán)，在全局安排上依然要“聽命”于主機廠，最終體現(xiàn)在車聯(lián)網(wǎng)的實現(xiàn)形式上，即商業(yè)模式的趨同。

構(gòu)成車聯(lián)網(wǎng)的競爭壁壘，BAT還需回答哪些問題？

如果用較為嚴苛的標準來看待BAT的車聯(lián)網(wǎng)競爭，可以將其歸類為“同質(zhì)化”競爭，那么在未來，BAT應(yīng)該如何表現(xiàn)出各自的差異化優(yōu)勢呢？智能相對論魏啟揚認為依然要看這三點：

1、用戶體驗的兩極，B端C端都要兼顧

BAT三家在車聯(lián)網(wǎng)上至今都沒有哪一家形成統(tǒng)治級的能力，其關(guān)鍵在于這三家車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的體驗都大同小異，如果更直白一些，就是目前的車聯(lián)網(wǎng)體驗都不夠好。這里說的體驗其實包含兩個層面，一是B端主機廠用戶的層面，一是C端個人用戶的層面。

對于C端用戶來說，當(dāng)然希望車載應(yīng)用和生態(tài)越豐富越好，但目前的現(xiàn)實是，車載硬件的發(fā)展相比消費電子要弱一些，車機應(yīng)用如果裝的太多，會對車機系統(tǒng)造成負擔(dān)，需要更輕量化的設(shè)計，如今BAT在做減法的取舍上，都在探索之中。在生態(tài)方面，現(xiàn)有的車聯(lián)網(wǎng)往往是幾個獨立應(yīng)用體驗的打通，還沒有形成像手機那樣豐富的完整的生態(tài)閉環(huán)。就像“淺嘗即止”一樣，C端用戶的體驗始終沒有形成變革式的跨越。

在B端主機廠層面，車聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，還只是停留在車輛使用數(shù)據(jù)的信息化，例如用戶跑了多少公里、油品如何、是否需要保養(yǎng)等，并沒有改變車輛各系統(tǒng)之間的信息孤島現(xiàn)狀。主機廠真正想要的是數(shù)字化的中臺能力，即將各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)打通，串聯(lián)車企、車機系統(tǒng)、智慧4S店、自動駕駛等數(shù)據(jù)，從而更好的服務(wù)車主。

在這方面，BAT都還有非常大的提升空間。

2、滿足OEM的個性匹配外，還要滿足用戶的個性需求

在滿足主機廠的個性定制化需求方面，BAT都不遺余力，竭盡所能。個人用戶層面，車聯(lián)網(wǎng)的最終目標是要實現(xiàn)從“千人一面”到“千人千面”、從“人找服務(wù)”到“服務(wù)找人”的升級，即用戶層面的個性化匹配，目前的難點主要是賬號體系的打通。

以互聯(lián)網(wǎng)的思維來看，滿足用戶的個性需求無非從用戶的興趣標簽、使用習(xí)慣等維度進行數(shù)字化的標注，而確定用戶身份的就是賬號體系。

目前在這方面，BAT三家都在有意推進，從這三家業(yè)務(wù)原生態(tài)來看，微信擁有11億用戶，通過車載微信移植上車后，除了提供賬號體系的智能外，還能以成熟的小程序生態(tài)帶動車內(nèi)場景，這也是騰訊的車聯(lián)網(wǎng)方案在賬號體系中具備的優(yōu)勢；同樣，阿里的支付寶賬號體系也有不錯的延伸和帶動能力，相比之下，百度構(gòu)建在搜索業(yè)務(wù)上的生態(tài)在賬戶體系上存在天生短板，如何補足還需更多思考。

3、車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的開放和融合

雖然BAT三家的車聯(lián)網(wǎng)方案都表示是一個開放的生態(tài)，但從上文的分析中看出，BAT三家在構(gòu)建生態(tài)時還是存在“私心”。所謂的“生態(tài)開放”，不應(yīng)只是自身業(yè)務(wù)生態(tài)的開放，更多的是與“友商”業(yè)務(wù)的融合。

這也要求BAT三家要放棄“門戶之見”，堅持取長補短的原則，車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)才能充滿活力和能量。這一點說起來簡單，但站在BAT三家的立場來思考，三方要想達成“默契”并不那么容易。

首先各自的主業(yè)生態(tài)構(gòu)建的競爭壁壘已經(jīng)足夠高了，如果沒有足夠的資源支持，外來生態(tài)很難與之融合；其次，在BAT三家都陷入流量焦慮，增長瓶頸的時候，車聯(lián)網(wǎng)作為一塊還未開發(fā)的流量入口，其戰(zhàn)略價值是顯而易見的，這也意味著任何一方對自己的固守地盤都不會輕易讓步。

可以預(yù)見，車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的構(gòu)建將在無數(shù)次的拉扯和博弈中緩慢完成，其中既考驗主機廠對全局的掌控能力，也考驗BAT競爭、妥協(xié)的藝術(shù)與智慧。

責(zé)任編輯：ct