日前，華為在總部舉行了第二次海外出征誓師大會，這是繼2000年第一次海外出征誓師大會的又一次海外出征， 2000名在華為工作十年以上的技術(shù)專家與高級干部將奔赴海外一線，以華為的話說就是“‘研發(fā)將士出征’使原來坐在金字塔里的高級專家“背上自己制造的降落傘”，空降到戰(zhàn)火繽紛的戰(zhàn)場，把深厚的技術(shù)理解力與強大的戰(zhàn)場掌控力結(jié)合起來，站在戰(zhàn)略制高點上，真正理解客戶需求，真正成為客戶的戰(zhàn)略伙伴?！?/p>

　　對這樣的舉動，很多產(chǎn)業(yè)人士表示贊同和支持，但也產(chǎn)業(yè)人解讀為“淘汰老員工”也有人認(rèn)為是“形式主義”還有人認(rèn)為是“表面多打糧食其實是降低成本”…。對于這些說法，我想華為僅憑一個把去一線研發(fā)骨干連升三級的舉措就都回應(yīng)了這些揣測。

　　我思考的是2000精英骨干派到一線，萬一很多人才都跑到甲方去怎么辦？那華為可損失大了，任總為什么敢這樣一搏，后面必有深意。大家想想，面對新的商業(yè)機遇，加大研發(fā)就可以了，為什么要把研發(fā)骨干變成一線市場人員呢？

　　我個人認(rèn)為這個舉動有透露以下三個趨勢

　　一、以新的產(chǎn)品定義模式適應(yīng)當(dāng)老大

　　以前本土公司的產(chǎn)品策略基本是“me too”，別人哪個產(chǎn)品賣的好我就照個開發(fā)以高性價比取勝，現(xiàn)在曾經(jīng)的老大們都不見了，自己當(dāng)老大就要考慮怎么去把握未來方向了。

　　在最近麒麟960發(fā)布會上，華為fellow 艾偉開篇就強調(diào)華為不做“me too”的產(chǎn)品，華為以客戶為中心，以客戶需求來定義產(chǎn)品。這個模式在消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域非常有效，但是到了電信級設(shè)備市場就要改良，因為你的客戶數(shù)量不大，但是采購金額非常巨大，而且客戶的客戶需求在快速變化，這個時候產(chǎn)品定義就需要懂技術(shù)的人員和客戶在初步交流的時候就搞清楚，這樣才能提升產(chǎn)品開發(fā)效率。

　　也有國內(nèi)管理專家指出：“隨著生產(chǎn)設(shè)計的理念已經(jīng)由傳統(tǒng)以制造為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向、以用戶為核心。要提高產(chǎn)品創(chuàng)新水平，必須要有有效的設(shè)計師與用戶的溝通機制。圍繞著設(shè)計之前到設(shè)計之后的多個階段探討了如何通過加強用戶的參與來提高產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計水平。”

　　所以這不是一次簡單的人員調(diào)配，而是一種新型研發(fā)模式的實驗。試驗成功，華為就能再上一個大臺階，對于已經(jīng)進入到很多“無人區(qū)“的華為來說，這樣的嘗試是必須的，因為傳統(tǒng)模式已經(jīng)難以適應(yīng)新的需求，難以再獲得更大的增長。

　　二、骨干搶地盤，菜鳥種糧食

　　看過動物世界的人都知道，在非洲的獅群，它們的生存模式是雄獅搶地盤，母獅打糧食。

　　在中國，一個企業(yè)中的資深研發(fā)員工往往會走向管理崗位，雖然他們當(dāng)中有些人是技術(shù)高手。但是也會逐漸被事務(wù)性工作纏身難以再接觸底層的技術(shù)，這在國外不同，喜歡高技術(shù)的研發(fā)人員可以一直搞研發(fā)獲得和VP一樣的待遇，所以在本土企業(yè)中，不少資深研發(fā)人員并沒有發(fā)揮出其最擅長的東西。

　　華為把資深研發(fā)骨干派往海外，一方面讓他們技術(shù)保留跟領(lǐng)先技術(shù)的接觸，另一方面也可以把自己的技術(shù)優(yōu)勢和用戶需求結(jié)合，還有就是可以培養(yǎng)人才，“圖像雖然我們領(lǐng)先，但海外除德國大規(guī)模實踐的經(jīng)驗外，在其他國家還沒有規(guī)?；某晒?，還沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求，我們還沒能駕馭。戰(zhàn)略預(yù)備隊只能一邊學(xué)、一邊教、一邊干，讓小老師逐漸成為“大教授”；讓二等兵在戰(zhàn)火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女，機會將降臨有準(zhǔn)備的人。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準(zhǔn)備下臺，才能不下臺?！比握窃谑膸煷髸习l(fā)言指出。

　　研發(fā)骨干發(fā)如同草原雄獅他們負責(zé)占領(lǐng)地盤，而后方的研發(fā)人員則可以將他們的產(chǎn)品快速實現(xiàn)變成客戶要的產(chǎn)品，這樣的模式避免了閉門造車。

　　所以我估計以后華為還會有類似的出征舉措。

　　三、大踏步國際化

　　華為是一家國際性的公司，未來把除電信以外的產(chǎn)品帶往海外就必須要了解當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，這如同當(dāng)年外國半導(dǎo)體公司把高管派往中國一樣，凡是那些能在中國扎下根來的高管所在的公司都發(fā)展的不錯，比如博世Sensortec，它的亞太區(qū)總裁簡直都成了中國通。所以這是一條跟以往大公司來中國相反的道路，結(jié)果就是要讓華為更加國際化。

　　華為輪值CEO郭平在實施大會上提出：“用法律遵從的確定性，來應(yīng)對國際政治的不確定性。”這已經(jīng)指出了正確處理國際關(guān)系的方向。另外任正非也表示華為財務(wù)管理已達到行業(yè)領(lǐng)先水平，結(jié)束區(qū)域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準(zhǔn)確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%。郭平說華為已經(jīng)支持大平臺下的精兵作戰(zhàn)，所以這次遠征，如同開啟了華為的“大航海時代”

　　16年前的出征是為了生存，是被迫的舉動，16年后的這次出征，則是為了更大的發(fā)展，是主動的出擊，可以讓華為抓住視頻大機遇，迎來二次騰飛！讓華為銷售沖上2000億美元甚至更高！躍居國際一流頂級大公司之列！