據(jù)報(bào)道，如今OPPO、VIVO在印度屢次碰壁，以往OPPO和VIVO也抓住了印度用戶的需求，復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，才有了品牌的后來(lái)居上?，F(xiàn)在OPPO、VIVO面臨盈利壓力，更是大幅度削減印度手機(jī)零售商的利潤(rùn)分成。OPPO、VIVO計(jì)劃把握電商紅利期，再次奪回城池。

據(jù)報(bào)道，OPPO和VIVO最近大幅度削減了支付給印度手機(jī)零售商的利潤(rùn)分成。印度手機(jī)連鎖店方面，利潤(rùn)分成由原來(lái)的23%至25%被下調(diào)至14%至15%;獨(dú)立手機(jī)零售店方面，利潤(rùn)分成則由15%至16%被下調(diào)至5%至6%。

OPPO和VIVO并非首個(gè)削減利潤(rùn)分成的手機(jī)品牌，幾個(gè)月前，蘋(píng)果也降低了iPhone X在印度的零售利潤(rùn)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是iPhone X成本高的緣故。OPPO和VIVO此舉，已引發(fā)許多手機(jī)零售店和連鎖店的強(qiáng)烈反對(duì)，將遭受和蘋(píng)果同樣的負(fù)面影響。

印度手機(jī)零售商因高利潤(rùn)分成重點(diǎn)推銷OPPO和VIVO兩個(gè)品牌的手機(jī)，OPPO和VIVO分別在印度擁有約7萬(wàn)家零售商合作伙伴，利潤(rùn)分成比例下調(diào)后，印度多家手機(jī)連鎖店與零售店，紛紛停止或減少了OPPO和VIVO兩個(gè)品牌的智能機(jī)銷售。OPPO和VIVO損失了約1/7的零售商，未來(lái)合作零售商還可能進(jìn)一步減少，OPPO和VIVO的市場(chǎng)份額也會(huì)隨之下降。

印度手機(jī)市場(chǎng)除了OPPO和VIVO兩個(gè)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌外，還有小米、聯(lián)想、金立、一加等，小米的印度市場(chǎng)份額已經(jīng)逼近三星。印度手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，OPPO和VIVO的合作零售商減少，市場(chǎng)份額下降，給小米等品牌制造了機(jī)會(huì)。

OPPO和VIVO之所以突然削減利潤(rùn)分成，是因?yàn)橐呀?jīng)面臨盈利壓力，而盈利壓力的來(lái)源則要從復(fù)制國(guó)內(nèi)市場(chǎng)策略說(shuō)起。

復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌后來(lái)居上

在國(guó)內(nèi)手機(jī)品牌出海印度之前，三星已在印度市場(chǎng)耕耘已久。但小米、OPPO、VIVO等國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌虎口奪食，進(jìn)入印度市場(chǎng)短短幾年卻拿下了不少市場(chǎng)，Counterpoint Research的報(bào)告顯示，截止去年9月，中國(guó)手機(jī)廠商控制著超過(guò)一半的印度手機(jī)市場(chǎng)。其中OPPO和VIVIO兩個(gè)品牌共占印度手機(jī)市場(chǎng)17%的份額。

擅長(zhǎng)地推的OPPO和VIVO從中低端市場(chǎng)著手，將國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到印度市場(chǎng)，據(jù)了解，OPPO和VIVO兩家企業(yè)為了打開(kāi)渠道和品牌知名度投入了23億，充分演繹了“有錢(qián)就是能為所欲為”。

線下推廣主要依賴手機(jī)零售商和連鎖店，OPPO和VIVO給予零售商高出其他品牌商的利潤(rùn)分成比例，促使零售商積極銷售OPPO和VIVO的產(chǎn)品。與零售商和連鎖店達(dá)成合作之后，再通過(guò)付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)方式，拿下展柜最佳位置，租用手機(jī)零售店，以及其他重要地段非相關(guān)行業(yè)零售店的門(mén)頭，其中甚至包括三星零售店的門(mén)頭。雖然看起來(lái)有些滑稽，還有點(diǎn)掛羊頭賣(mài)狗肉的意思，但大范圍搶占戶外廣告位，對(duì)品牌傳播有益處，從市場(chǎng)份額和銷量上升速度來(lái)看，OPPO和VIVO的宣傳策略也確實(shí)有效果。

除了戶外廣告之外，OPPO、VIVO、金立等手機(jī)品牌也邀請(qǐng)了印度明星代言，或冠名大眾賽事，比如印度國(guó)民運(yùn)動(dòng)“板球”，多種宣傳渠道并進(jìn)大范圍提高了兩個(gè)品牌的曝光率，也提高品牌在印度市場(chǎng)的知名度。

品牌曝光非常重要，事實(shí)上OPPO和VIVO也抓住了印度用戶的需求，印度手機(jī)用戶看重手機(jī)的拍照功能，OPPO與VIVO遂迎合用戶喜好，將宣傳重心和手機(jī)開(kāi)發(fā)重心放在拍照功能上。和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)宣傳策略如出一轍，OPPO和VIVO的拍照功能出眾的廣告在印度市場(chǎng)也算是深入人心了，再加上外觀和質(zhì)量也比較出眾，俘獲了不少用戶芳心。

而OPPO和VIVO等國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌之所以選擇出海，有兩方面原因。一是因?yàn)閲?guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)疲軟，已難有增長(zhǎng)，需要開(kāi)拓新的增量市場(chǎng)。印度手機(jī)市場(chǎng)正處于向智能機(jī)轉(zhuǎn)型階段，與多年前智能機(jī)剛出現(xiàn)時(shí)的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)相似;并且人口紅利巨大（13億人口），放眼望去皆是未被收割的流量。印度已超過(guò)美國(guó)成為全球智能手機(jī)第二大市場(chǎng)，也是全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，是新的迦南之地。

二是Reliance Jio推行免費(fèi)數(shù)據(jù)和語(yǔ)音服務(wù)，與電信公司相繼為4G智能手機(jī)提供差異化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，推動(dòng)了市場(chǎng)對(duì)4G智能手機(jī)的需求，加快了用戶升級(jí)手機(jī)的速度。與之相對(duì)的是，印度本土廠商沒(méi)有生產(chǎn)4G手機(jī)的能力，不管是對(duì)蘋(píng)果、三星還是OPPO、VIVO來(lái)說(shuō)，都是巨大的機(jī)會(huì)。

如此一來(lái)，OPPO和VIVO不僅順利擠掉主打低價(jià)的印度本土品牌，而且從不具備資本優(yōu)勢(shì)的三星手中奪走不少市場(chǎng)份額，數(shù)據(jù)顯示，截止去年9月，印度本土手機(jī)品牌的市場(chǎng)份額由原33%縮小至14%。

盡管印度手機(jī)市場(chǎng)和過(guò)去的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)十分相似，但是國(guó)情畢竟不同，OPPO和VIVO直接復(fù)制國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)策略，雖然在初期起到不小作用，拿下了17%的市場(chǎng)份額，但是隨著各方競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，更多的品牌也在躍躍欲試，燒錢(qián)搶地盤(pán)的負(fù)面影響漸漸顯露了出來(lái)。

OPPO、VIVO面臨盈利壓力，有錢(qián)并不能為所欲為

燒錢(qián)搶地盤(pán)的后遺癥在OPPO和VIVO拿下部分市場(chǎng)份額后逐漸顯露。兩個(gè)手機(jī)品牌開(kāi)始面臨盈利壓力，低端市場(chǎng)利潤(rùn)低，中高端市場(chǎng)又不得用戶歡心，不得不斷臂求生，先是在過(guò)去幾個(gè)月中削減印度戶外、電視等傳統(tǒng)渠道的廣告投入，后又降低零售商的利潤(rùn)分成比例以換取高利潤(rùn)。中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)并不完全適用于印度市場(chǎng)。

其一，中印市場(chǎng)不僅文化差異大，人均消費(fèi)水平也有較大差異。印度國(guó)民平均收入并不高，IDC的報(bào)告顯示，2016年印度人均可支配收入只有1808美元，約為中國(guó)的40%。人均收入水平低，意味著智能手機(jī)對(duì)印度民眾來(lái)說(shuō)并不是必需品，他們的消費(fèi)需求也集中在性價(jià)比較高的手機(jī)上。Dazeinfo的報(bào)告稱，150美元和90美元以下兩個(gè)價(jià)位檔次的手機(jī)是多數(shù)印度人的選擇。

其二，OPPO、VIVO的強(qiáng)項(xiàng)恰恰不是低端市場(chǎng)，產(chǎn)品性價(jià)比并不高，只是想利用中低端機(jī)型先拿下市場(chǎng)，再逐步打入高端市場(chǎng)。但前期的品牌定位已經(jīng)讓印度的用戶對(duì)OPPO和VIVO形成了刻板印象，若在此基礎(chǔ)上沖入高端市場(chǎng)有一定難度，高端市場(chǎng)不僅有三星和蘋(píng)果等知名度較大的品牌，還有通過(guò)不同的市場(chǎng)策略在高端市場(chǎng)獲得了不小的認(rèn)可的國(guó)產(chǎn)品牌“一加”。中高端市場(chǎng)雖然利潤(rùn)高，但市場(chǎng)份額小，競(jìng)爭(zhēng)難度更大，復(fù)制國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的OPPO和VIVO沒(méi)有多少優(yōu)勢(shì)。

其三，銷量和市場(chǎng)份額是資本堆起來(lái)的。OPPO和VIVO在品牌傳播渠道選擇上，走的是國(guó)民路線，但手機(jī)的定位卻是年輕群眾，推廣渠道與目標(biāo)消費(fèi)者重合度不高;印度又是城邦制、多宗教、多民族國(guó)家，市場(chǎng)碎片化，宣傳成本相比國(guó)內(nèi)更高，也是面臨盈利壓力的原因。此外，OPPO和VIVO依賴三星生產(chǎn)的屏幕等配件，依賴對(duì)手意味著受制于對(duì)手，可能會(huì)增加手機(jī)生產(chǎn)成本。

其四，從零售商強(qiáng)烈反對(duì)，不愿意再販?zhǔn)蹆蓚€(gè)品牌的產(chǎn)品可以看出來(lái)，當(dāng)利潤(rùn)下降之后，OPPO與VIVO的線下渠道可能將難以為繼。如今印度手機(jī)市場(chǎng)處在快速發(fā)展階段，貿(mào)然砍掉零售商利潤(rùn)，雖然成本下降了，利潤(rùn)上升了，但份額優(yōu)勢(shì)將會(huì)失去，重新開(kāi)辟市場(chǎng)無(wú)疑需要更多投入。

奪回城池，OPPO、VIVO須把握電商紅利期

國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)已如遲暮老者，各大品牌都在尋求出海對(duì)策，華為也在布局印度市場(chǎng)，未來(lái)印度這個(gè)全球第二大智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必更為激烈。GST新稅制提高了電子產(chǎn)品的稅率，將線上線下手機(jī)廠商拉向了同一起點(diǎn)，對(duì)已獲得建零售店資格和建廠資格的品牌來(lái)說(shuō)卻是新的機(jī)會(huì)，OPPO與VIVO的營(yíng)銷策略也須做出一些改變。

本地化是所有品牌進(jìn)軍海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，比如金立啟用了印度團(tuán)隊(duì)。中印矛盾還未化解，中國(guó)團(tuán)隊(duì)在印度市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí)其實(shí)有一定劣勢(shì)，國(guó)內(nèi)廠商在當(dāng)?shù)匕l(fā)展過(guò)程中也是盡量弱化中國(guó)品牌的形象，啟用印度團(tuán)隊(duì)能夠幫助品牌更快獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的信任，實(shí)現(xiàn)本地化。

印度這片廣袤土地上，并不是只有智能手機(jī)市場(chǎng)在跑馬圈地，電商也是印度發(fā)展非常快速的產(chǎn)業(yè)之一。印度電商在亞馬遜、騰訊等中外巨頭的推波助瀾下發(fā)展得如火如荼，發(fā)展線上業(yè)務(wù)是增加印度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的砝碼。目前在印度市場(chǎng)中份額最大的小米，和在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的一加手機(jī)，兩者的共同點(diǎn)，正是線上運(yùn)營(yíng)能力非常強(qiáng)。

OPPO和VIVO雖然擁有出眾的線下運(yùn)營(yíng)能力，但如今受挫也證明只有線下能力是不夠的，何況小米也積累了不少實(shí)體零售經(jīng)驗(yàn)，在折損大批合作伙伴的情況下只依靠線下能力，優(yōu)勢(shì)太少，線上化在當(dāng)下印度電商紅利期是不可或缺的能力。

另外，印度也是一個(gè)較為年輕的市場(chǎng)，年輕消費(fèi)者對(duì)新媒體等線上渠道較為追捧，一加手機(jī)也是主要圍繞新媒體進(jìn)行粉絲營(yíng)銷;再加上亞馬遜等電商會(huì)提供返利折扣，對(duì)年輕消費(fèi)者吸引力非常大，連接線上渠道也意味著能觸及到更多目標(biāo)用戶。

OPPO、VIVO兩個(gè)品牌雖然入場(chǎng)較晚，但憑借在中國(guó)市場(chǎng)中積攢的線下運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和資本，在印度市場(chǎng)迅速開(kāi)辟了一塊領(lǐng)地。但是復(fù)制中國(guó)市場(chǎng)的模式有利也有弊，印度的電商發(fā)展較快，年輕消費(fèi)者喜歡互聯(lián)網(wǎng)，OPPO和VIVO又是定位于年輕消費(fèi)者的手機(jī)品牌，在電商紅利期只依賴線下運(yùn)營(yíng)能力優(yōu)勢(shì)不夠出眾，不妨及時(shí)改變策略，積極擁抱電商，積極線上化，把握電商紅利。