2018年以來，流量經(jīng)營量收形成的喇叭口或者剪刀差持續(xù)擴大，在薄利多銷概念缺失和增長壓力加大的情況下，運營商將目光轉(zhuǎn)移到構建內(nèi)容生態(tài)上，試圖打造管道+內(nèi)容的一體化或者一站式運營模式。我們都承認內(nèi)容的重要性，也認為運營商有必要在內(nèi)容領域有所建樹。但是運營商的內(nèi)容之路或許并不平坦。

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一、美國運營商內(nèi)容之路的前車之鑒

長期以來，包括美國在內(nèi)的國外運營商的創(chuàng)新和嘗試引領著通信行業(yè)的發(fā)展趨勢。在內(nèi)容生態(tài)建設中，美國是絕對的先行先試者。美國AT＆T最早進入內(nèi)容行業(yè)，搶購了DirecTV和時代華納。2015年，AT&T以485億美元的高價收購美國最大的衛(wèi)星電視服務供應商DirecTV獲得各方批準。兩年前，AT&T進一步對其DirecTV業(yè)務進行了豐富，推出了OTT視頻服務DirecTV Now。2018年，AT&T完成了對久負盛名的時代華納價值850億美元的世紀收購。與AT&T及其類似的Verizon同樣看好內(nèi)容，而且在內(nèi)容生態(tài)建設方面出手毫不猶疑。2015年，Verizon以44億美元收購美國在線（AOL），獲得業(yè)內(nèi)領先的廣告技術平臺之一。2017年6月，Verizon又以44.8億美元完成了對雅虎核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的收購。一年多前，Verizon將美國在線和雅虎合并，成立在線廣告子公司Oath，包含赫芬頓郵報、科技博客在內(nèi)的超過50個媒體和技術品牌，涉及十億以上的全球用戶。

我們必須以AT&T和Verizon為代表的國際知名運營商在內(nèi)容生態(tài)構建上的堅定決心。然而，經(jīng)過一段時間的運營，前期的收購是否成功，現(xiàn)在已經(jīng)有了苗頭。其中既有在上一季度減記46億美元之后，Verizon隨即宣布將裁減媒體業(yè)務7％的員工，約800人；AT&T近日公布了不樂觀的視頻類業(yè)務業(yè)績，2018年第四季度其視頻類業(yè)務用戶流失嚴重。公布業(yè)績后，AT&T當天股價下跌5%。與上述兩家運營商在內(nèi)容生態(tài)上的不佳表現(xiàn)背道而馳，同樣是美國運營商，T-Mobile US卻開始了有關進軍內(nèi)容領域的發(fā)聲。不過與AT&T和Verizon謀求在內(nèi)容生態(tài)上的自有版權和所有權不同，在最新的公司財報電話會議上，T-Mobile US的管理團隊表示，公司將進軍內(nèi)容領域，但更傾向于聚合的概念，而不是創(chuàng)造和所有權?？梢哉f，T-Mobile US正在探索內(nèi)容生態(tài)構建的另外一條道路。至于最終哪條路能夠走通，我們會持續(xù)關注。

二、我國運營商內(nèi)容生態(tài)的布局狀況

現(xiàn)階段來說，內(nèi)容生態(tài)主要聚集在消費互聯(lián)網(wǎng)領域，而且無外乎以下幾個方面，視頻、游戲、電商、資訊等。目前監(jiān)管層已經(jīng)在持續(xù)加大對游戲的監(jiān)管力度。其他的視頻、咨詢和電商或許將是內(nèi)容生態(tài)的主要構件方向。在內(nèi)容生態(tài)構建中，中國移動是最積極的一個，也是相對來說成果較為豐碩的一個。特別是中國移動旗下咪咕公司已經(jīng)獲得了多方關注。咪咕公司以把內(nèi)容國家隊作為自己的努力目標，特別是在多家短視頻網(wǎng)站和自媒體平臺先后因為視頻內(nèi)容問題遭到廣電總局約談整改的情況下。先是豪擲十億元購買世界杯版權使其成為新媒體唯一指定渠道。咪咕也不負眾望，一夜成名。在世界杯賽事帶動下，世界杯期間咪咕視頻媒體的用戶使用量都超過了40億人次。除了大手筆購買世界杯版權外，咪咕還與蘇寧體育開展賽事轉(zhuǎn)播合作，去年12月又與NBA官方簽約開始深度合作。可以說，與美國運營商AT&T和Verizon通過并購構建內(nèi)容生態(tài)不同，也與T-Mobile US正在探索內(nèi)容生態(tài)的聚合概念不同，中國移動走得是內(nèi)部培育之路。至于中國移動以咪咕為代表的內(nèi)容構建是否成功，各種跡象現(xiàn)實其處于良好的上升通道中。

與中國移動不同的是，中國聯(lián)通走出了類似T-Mobile US內(nèi)容聚合的路子。最明顯的標志就是混改?？梢哉f，通過混改，中國聯(lián)通引入BATJ等掌握內(nèi)容資源的互聯(lián)網(wǎng)大佬入場，開啟了跨業(yè)融合的新路。以騰訊王卡為代表的互聯(lián)網(wǎng)定向不限量套餐，曾經(jīng)收割了大量青年人群的流量。當然混改這種由互聯(lián)網(wǎng)大佬向中國聯(lián)通投資入股的模式，對中國聯(lián)通來說，本身就是靠從中國聯(lián)通獲取利益松散的聯(lián)合。因為中國聯(lián)通無法實現(xiàn)對BATJ的掌控，也就無法實現(xiàn)對BATJ所有的內(nèi)容資源的獨享。所以，BATJ見利而為，不但與中國聯(lián)通合作，也以完全開放的態(tài)度與中國移動和中國電信合作?？梢哉f，中國聯(lián)通先機占有的內(nèi)容資源，最終被友商合縱連橫分化了。不過，這也從側面說明了，入股BATJ等互聯(lián)網(wǎng)大佬，加大對其控制力，只有形成對細分領域內(nèi)容的掌控權，才能更好地構建聚合內(nèi)容生態(tài)。

游戲、電商、咨詢、支付等領域，雖然也是誘人的富礦，但是對運營商來說全面發(fā)力，也不太現(xiàn)實。當前的視頻領域的內(nèi)容生態(tài)構建，不但有利于4G時代經(jīng)營，也為5G應用場景應用、創(chuàng)新提供了基礎條件。可以說，5G的大帶寬為運營商向AR或者VR，以及4K，8K之類的視頻應用創(chuàng)新提供了技術支持。在5G的人與人連接中，視頻的作用將會越來越突出。

三、內(nèi)容生態(tài)構建模式初探

以AT&T和Verizon為例的收購，以T-Mobile US的生態(tài)聚合，以中國移動為例的扎根自建，以中國聯(lián)通為例的混改。從現(xiàn)在各種公開的信息看，AT&T和Verizon完全通過投資收購并以整合打造內(nèi)容生態(tài)的方式，面臨非常大的水土不服，畢竟運營商缺少互聯(lián)網(wǎng)基因，這種半路出家，面臨非常大的風險。T-Mobile US的生態(tài)聚合還處于起步階段，我們暫時無法評論其未來能否成功。中國移動的扎根自建，從最初的互聯(lián)網(wǎng)基因培育開始，到最終的做大做強既需要時間消耗，需要巨量資金的持續(xù)投入，更需要內(nèi)部一以貫之的戰(zhàn)略支持。中國聯(lián)通的混改，本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)大佬對中國聯(lián)通的扶持，如果發(fā)現(xiàn)無法從中國聯(lián)通那里獲取足夠的收益，BATJ等大佬肯定不會吊死在中國聯(lián)通身上，事實證明也確實如此。

直接的投資并購因為自身缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因而面臨較大的整合風險；扎根培育雖然需要消耗時間，但是面臨的內(nèi)部戰(zhàn)略變動風險也較大；搞內(nèi)容聚合，實際上也面臨掌控權和利益分配的問題。中國聯(lián)通式的混改，本質(zhì)上就屬于松散的利益合作，無法形成獨享合力。綜合總結起來看，中國移動的模式和T-Mobile US雖然都各有利弊，但是相對來說，或許最值得其他運營商探索和嘗試。AT&T和Verizon如果未來自我“動手術”成功，或許也值得大家去借鑒。

消費互聯(lián)網(wǎng)時代，內(nèi)容生態(tài)的細分領域都形成了各自類似BATJ或者ATM之類的頭部廠商，而且這種頭部還在加速集中并持續(xù)鞏固其護城河。雖然運營商的通信管道可以實現(xiàn)對用戶的直接連接，但是內(nèi)容有效供給的有限性最終卻放大了通信管道供給過剩的窘境。當前階段，對運營商來說，找到合適的內(nèi)容生態(tài)構建模式，才是事半功倍突破頭部圍困的有效抓手和路徑。