2019年，人工智能將進(jìn)一步落地，眾多安防企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型、升級。既有面對外界的競爭，也有來自企業(yè)本身的挑戰(zhàn)。

在這樣的環(huán)境下，作為安防企業(yè)的中高層管理人員，安防經(jīng)理人應(yīng)該如何去修煉內(nèi)功，賦能企業(yè)，是企業(yè)快速發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵因素。

經(jīng)理人碰到的問題是什么？

第一沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練；第二沒有很好的導(dǎo)師引導(dǎo)；第三投機(jī)觀念的影響。一些所謂的明星經(jīng)理人也很容易被市場淘汰，而優(yōu)秀經(jīng)理人應(yīng)具備該五項(xiàng)能力：規(guī)劃力、督導(dǎo)力、糾錯力、財(cái)務(wù)力、判斷力。

一個(gè)人有沒有能力取決于三個(gè)方面：

第一個(gè)是實(shí)踐性。

能力不是知識，能力不是學(xué)習(xí)出來的，是干出來的。你沒有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷，那么你就不可能有能力，這是一個(gè)能力最基本的問題。

第二能力要是正當(dāng)?shù)哪芰Α?/p>

很多年輕人沒有跟對主管或者經(jīng)理人，學(xué)到的都是歪門邪道，都是投機(jī)型的能力，他就不會走的更遠(yuǎn)。在今天的中國社會，市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間還比較短，法制還在規(guī)范的過程之中，暴發(fā)戶的老板也特別多，這個(gè)時(shí)候有些經(jīng)理人就學(xué)到了很多歪門邪道，這會影響到他真正能力的積累。

第三是學(xué)習(xí)總結(jié)的能力。

大部分人不成功都是因?yàn)樵诜缸约旱牧?xí)慣性錯誤，習(xí)慣性能力欠缺。

要當(dāng)經(jīng)理人，所具備的能力就不可以有這樣的缺陷，要相對周全。一個(gè)經(jīng)理人要提高自己的能力就要去學(xué)習(xí)和總結(jié)，一邊實(shí)踐一邊總結(jié)，這就超越了你用時(shí)間來給予的實(shí)踐，給予的成本。

一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理人需具備下述五項(xiàng)能力。

規(guī)劃力

為什么能力相當(dāng)?shù)膬蓚€(gè)經(jīng)理人帶兩個(gè)差不多的隊(duì)伍，做同樣的事情，最后的結(jié)果會有差別？其實(shí)是和他想不想得到有關(guān)，所以規(guī)劃力是一個(gè)經(jīng)理人必備的能力。

培養(yǎng)規(guī)劃力應(yīng)該做三個(gè)思考：第一要“想清楚”；第二要“想的全”；第三要“想得到”?！跋肭宄笔悄愕降滓裁?；“想的全”是你要把各種可能性擺出來；“想得到”是要想到有可能出現(xiàn)問題的地方，這就是一個(gè)經(jīng)理人提高能力非常重要的關(guān)鍵。

規(guī)劃力包括三個(gè)方面

第一個(gè)方面就是你的目的。經(jīng)理人不是自己去干活，而是帶著隊(duì)伍干活，要有規(guī)劃。

第二方面是你要清楚自己要什么。在這個(gè)問題上可以把它分解成要素。要素就是你用什么方式去呈現(xiàn)。這種要素承諾是需要你把它分解出來的，如果這些事情沒有達(dá)到，那你所有的規(guī)劃都是空的。在規(guī)劃力中你要把目的分解成為可執(zhí)行的并且非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，我們稱之為要素，就是你給客戶承諾的是什么？你給上下游承諾的是什么？你應(yīng)該做到什么？這些要素要非常明確。當(dāng)一個(gè)經(jīng)理人接手一個(gè)任務(wù)或者管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要把工作要素分出來，把工作要素變成員工執(zhí)行的目標(biāo)。這既是分解的過程，也是帶隊(duì)伍的關(guān)鍵。要素是目的的分解，也可以稱作為大目標(biāo)中的小目標(biāo)。

規(guī)劃力中的第三個(gè)方面是方式。你要更大范圍去調(diào)整，也就是在你的范疇之中實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的所要采取的一系列的方法。這些方法是你要設(shè)計(jì)的，要訓(xùn)練、傳遞、要求給你下屬的。基層員工不要去動公司的流程和創(chuàng)新，對于公司的創(chuàng)新中層干部要成立一個(gè)能動性，要主動在戰(zhàn)術(shù)上面創(chuàng)新。一個(gè)公司的戰(zhàn)略是不能輕易改動的，但戰(zhàn)術(shù)是要不斷創(chuàng)新的，而這個(gè)戰(zhàn)術(shù)的關(guān)鍵是在經(jīng)理人身上。因此你的戰(zhàn)術(shù)能力要很強(qiáng)，你要在方式方法上不斷地創(chuàng)新。

怎么提高規(guī)劃力？

模擬。在腦海中進(jìn)行模擬，軍事上稱作沙盤演練，在MBA的教學(xué)上面也有一個(gè)沙盤訓(xùn)練，這是一個(gè)非常好的方法，可以幫助你進(jìn)行要素分解，幫助你進(jìn)行方式創(chuàng)新，同時(shí)也幫助你控制節(jié)奏。

督導(dǎo)力

作為一個(gè)經(jīng)理人來說他的日常工作就是抓執(zhí)行，抓執(zhí)行的關(guān)鍵就是要督導(dǎo)。

督導(dǎo)力是怎么做到的呢？首先你要有要求，敢于要求?？简?yàn)一個(gè)經(jīng)理人的關(guān)鍵就是他敢不敢對別人提出工作要求。很多年輕人都很自我，你去要求他的時(shí)候他會很煩，所以管理就是跟下屬比耐力的過程。很多優(yōu)秀的公司、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都是把簡單的事情做到徹底，這就是督導(dǎo)力。

你要每時(shí)每刻去督導(dǎo)，這是一個(gè)經(jīng)理人非常核心的問題。督導(dǎo)力要控制關(guān)鍵點(diǎn)，事情在幾個(gè)十字路口的階段，你必須要控制它。

任何一個(gè)經(jīng)理人在做事情時(shí)要都掌握兩個(gè)點(diǎn)，第一你要有知情權(quán)；第二要有檢查權(quán)。一定要判斷別人的行為，而不是聽別人的語言，不要以為交代了就一定會做到，交代了不代表做到了。

糾錯力

經(jīng)理人在管理過程之中問題會經(jīng)常發(fā)生，錯誤也會經(jīng)常發(fā)生，這時(shí)候一定是要敢于糾錯。

一個(gè)是糾自己的錯，干部都會要面子，害怕錯了被老板發(fā)現(xiàn)或者被員工發(fā)現(xiàn)，你越想捂住最后就越會變成一個(gè)大窟窿，變得不可收拾。所以在執(zhí)行過程中要敢于說“我錯了”，這是經(jīng)理人最要學(xué)會的話，而不是說“我對了”，對是靠實(shí)踐去證明的，錯是要自己去面對的。所以錯了要敢于承認(rèn)，用自己的行動去改變，你要學(xué)會的是改正自己的錯誤。

第二個(gè)要糾別人的錯，告訴別人yes or no。今天市場競爭越來越嚴(yán)峻，執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)偏差，隊(duì)伍走偏了要把它拉回來。這個(gè)時(shí)候你的心力要夠，及時(shí)性要夠，這兩點(diǎn)很重要。

財(cái)務(wù)力

做企業(yè)都是有代價(jià)的，投入和收益之間的平衡，要學(xué)會有利潤意識。利潤意識就是成本和收入的關(guān)系，你要把這個(gè)代價(jià)評估出來。第一我們有時(shí)間成本，第二公司有投入成本，你的人力物力都在手上，要學(xué)會計(jì)算。做什么事情都要有成本意識，沒有成本意識的經(jīng)理人是不能用的，因?yàn)樽詈蠊疽獮樗腻e誤去買單。財(cái)務(wù)力是做事情之前要規(guī)劃，做事情過程中要控制，事情做完了之后要有檢討的一個(gè)能力。

判斷力

有的經(jīng)理人很糊涂，他會把目的給忘了，然后被事情牽著鼻子走，要不就被下屬牽著鼻子走。判斷一件事情的能力往往容易錯在人的復(fù)雜性上面，我們有時(shí)會感覺一件事情麻煩，這跟感情、情義有關(guān)。

人與人的關(guān)系越簡單越好，你要跟你的上級、你的同事、你的下屬保持簡單的工作關(guān)系，為人簡單純粹就容易和大家相處。所以同事之間不要有過多的情感關(guān)系，否則很難在工作上表現(xiàn)純粹，也很難讓你得出正確的判斷力。判斷力還容易錯在對人的正確認(rèn)識，有能力的人靠本事吃飯，和你的關(guān)系會變得比較疏遠(yuǎn)、簡單。沒有能力的人往往靠情感吃飯，他會依附于人，所以要注意處理好人與人之間的情感關(guān)系。

判斷力的第二個(gè)問題就是聽，“聽”往往會導(dǎo)致你判斷力的失誤。經(jīng)理人判斷問題的關(guān)鍵不是聽而是看，看實(shí)際的結(jié)果，看員工的行為，而不是聽理由。很多人都是被理由、被世俗的偏見影響了自己的一生，周圍有很多聲音告訴你這件事情不應(yīng)該做，這件事情沒有必要去做，于是你被耳朵所迷惑了。所有的理由都是基于個(gè)人立場的判斷，但并不代表是客觀的，不代表事實(shí)是這樣的。所以不應(yīng)該聽理由，而是應(yīng)該從行為來判斷和推演它的結(jié)果，并管理員工的行為。這就是經(jīng)理人判斷力的一個(gè)關(guān)鍵所在。