研發(fā)起步

　　2004年，手機開始風(fēng)靡全球，中國的手機產(chǎn)業(yè)借勢崛起，幾乎占據(jù)了國內(nèi)市場60%的份額，波導(dǎo)、夏新、康佳、TCL等國產(chǎn)手機的風(fēng)頭一時無兩?！安▽?dǎo)，手機中的戰(zhàn)斗機”的廣告處處可見。

　　此時的張旭輝，還在干著自己的老本行，眼見波導(dǎo)成為國產(chǎn)手機的老大，“我覺得中國的手機行業(yè)起步了，這是一個高利潤的行業(yè)，值得干一干”。做技術(shù)的張旭輝，耐不住寂寞，開始籌劃殺入手機產(chǎn)業(yè)。

　　“當(dāng)時，我們不知道市場在哪里，只知道自己能做技術(shù)，先做再說?！睆埿褫x和伙伴們籌集了600多萬元，開始了手機整體方案的研發(fā)，“當(dāng)時雖然手機行業(yè)特別火，但深圳連一家做手機方案的軟件公司都沒有，這是我們的機會。”

　　整個團隊研發(fā)人員占了大多數(shù)，最初的3個月，不停在燒錢，300萬很快就花完了?！把邪l(fā)燒錢，沒玩過的人不知道多么驚險，小企業(yè)玩不起啊?！睆埿褫x現(xiàn)在回想起來還覺得心有余悸，“最多還能再熬3個月，如果產(chǎn)品還搞不出來，我看就完蛋了。”

　　有了技術(shù)就有了錢，熬過6個月后，張旭輝的第一個技術(shù)方案面市，“第七個月，我們就賺錢了”。一個30多人的小公司，一個月就賺回了600多萬。

　　“九死一生”，張旭輝覺得自己終于熬過來了。

　　搞技術(shù)研發(fā)，風(fēng)險高投入多，但錢來得也快。張旭輝決心集中精力做技術(shù)，他把目標(biāo)投向了東南亞市場，“國內(nèi)市場太復(fù)雜了，我們涉獵不多，沒有經(jīng)驗，面對海外客戶比較簡單”。

　　2006年6月，張旭輝在香港成立運營中心，強力開拓海外業(yè)務(wù)。

　　國字號的倒下

　　無數(shù)的山頭倒下之后，新的山頭迅速崛起，“鐵打的市場、流水的企業(yè)”，這就是中國商業(yè)的現(xiàn)實。

　　就在張旭輝大舉開拓海外市場之時，國內(nèi)的手機廠商正在經(jīng)歷一場生死之戰(zhàn)。2004年之前，中國實行手機牌照制度，生產(chǎn)手機的均為國字號，民營企業(yè)很難進入。2004年，國家逐步放開手機市場，大批民營企業(yè)進入?！笆袌鲆幌伦踊盍似饋怼?，張志宏擔(dān)任張旭輝公司的財務(wù)總監(jiān)，他認(rèn)為市場的開放，給了中小企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)造力的空間。從2004年開始，民營手機廠商開始暗中積蓄力量，奮戰(zhàn)在手機產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。

　　那一年，除了活躍的市場，給張志宏留下深刻印象的是國有企業(yè)的倒掉。2005年，各大手機廠商都在忙著清理庫存，波導(dǎo)、夏新、TCL全線虧損，業(yè)內(nèi)盛傳國內(nèi)手機庫存至少有200億元?！翱导亚謇砹?0多億的庫存，之前賺的錢轉(zhuǎn)眼間全賠進去了！”張志宏對擴大生產(chǎn)相當(dāng)謹(jǐn)慎，“小企業(yè)經(jīng)不起這樣的虧損，大量企業(yè)沖進這個行業(yè)，幾年內(nèi)一定會有大批企業(yè)被迫退出，我們要做的就是控制好財務(wù)，慢慢來?！?br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; word-break: break-all; " />
　　每一輪的技術(shù)更新都會淘汰一批中國企業(yè)，當(dāng)我們正為自己的奮起直追欣然自得的時候，歐美的“創(chuàng)新性企業(yè)”又推出新技術(shù)，我們只能再度回到起跑線上開始下一輪的追逐。因此，當(dāng)眾多中小企業(yè)涌入這個市場的時候，那些“創(chuàng)新性企業(yè)”已經(jīng)賺取了高額的利潤，轉(zhuǎn)向下一個戰(zhàn)場，留下一群企業(yè)為了博取少得可憐的利潤而互相廝殺。

　　“賺得少沒關(guān)系，活著就好?！睆堉竞暾f。

　　國有手機企業(yè)日薄西山，主力研發(fā)團隊紛紛出走，剛剛起步的中小企業(yè)成為這些英雄們的棲息之地。江湖上傳說，TCL手機研發(fā)團隊有27座山頭散落在外，其中就有一座“山頭”加盟了張旭輝的公司，成為研發(fā)的核心力量。

　　走向海外

　　2006年2月之后，張旭輝的研發(fā)團隊不到兩個多月就能推出一個新產(chǎn)品，而國有企業(yè)需要半年。國內(nèi)手機市場陷入停滯，張旭輝的海外之路反而順風(fēng)順?biāo)?br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; word-break: break-all; " />
　　泰國、印尼、菲律賓等東南亞國家是中國手機出口的主力市場，大部分廠商都是從東南亞開始走向世界，能打入歐美市場的中國企業(yè)并不多見。張旭輝走的也是東南亞路線，“這些國家電信市場開放，運營商很多，競爭激烈，只要產(chǎn)品有優(yōu)勢就能有一席之地”。張旭輝認(rèn)為東南亞市場自由度高、準(zhǔn)入門檻比較低，給中國的中小企業(yè)制造了不少機會。

　　市場開放，競爭也激烈，企業(yè)必須靠產(chǎn)品才能活下去。張旭輝第一次回訪客戶去了泰國，“在這里，我才知道什么叫琳瑯滿目。”他對泰國市場上手機品種的豐富印象深刻，同時也感受到了危機，“回國之后我們就開始琢磨，怎么才能立足，國外市場太豐富了，如果我們的產(chǎn)品沒有特性最終將會被淘汰?！?br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; word-break: break-all; " />
　　2007年下半年，張旭輝團隊研發(fā)出基于GSM和CDMA的雙卡雙待手機軟件，以適應(yīng)不同網(wǎng)絡(luò)運營商的需求。2008年，支持?jǐn)?shù)字電視的雙模手機軟件和主板上市，張旭輝的海外事業(yè)越干越好。

　　2008年全球金融危機，為中國手機創(chuàng)造了機會。廉價兼具娛樂性，中國手機在海外的低端市場很受歡迎，除了東南亞市場，歐美市場也被攻破?！澳菚r候全世界的華人都在買中國手機，隨便一款機型，放到唐人街，就像蝗蟲一樣，迅速四散到各處?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士感慨，“這才是真正的零庫存?！?br style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; word-break: break-all; " />
　　在海外市場，張旭輝走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線，他常常笑稱，本來是主攻第三世界，卻一不小心賣到第一世界去了。

　　“偽上游”的尷尬

　　產(chǎn)業(yè)線越接近渠道，離消費者越近，利潤越高。2008年，中國山寨手機的瘋狂和高利潤讓張旭輝覺得做研發(fā)賺的太少。

　　在手機產(chǎn)業(yè)鏈里，高端研發(fā)領(lǐng)域，芯片由歐美公司控制，內(nèi)存被日韓公司控制，這兩塊利潤最高。***企業(yè)，例如聯(lián)發(fā)科（MTK）通過整合芯片提供整套解決方案，可獲取40%左右的利潤率，而像張旭輝這樣的中國公司，只能在MTK和高通芯片的基礎(chǔ)上做應(yīng)用型研發(fā)，提供手機軟件方案和主板設(shè)計，利潤率并不算太高，中國的研發(fā)只是進入了“偽上游”。
　而朋友在歐洲的遭遇，令張旭輝清楚認(rèn)識到中國企業(yè)在海外市場的弱點，他有了在國內(nèi)做手機的想法。他的一個做手機的朋友，帶著全線產(chǎn)品去德國慕尼黑參加電子產(chǎn)品展，還未等到開展，手機就全被沒收，“應(yīng)該是侵犯知識產(chǎn)權(quán)了吧，有些說不清道不明的技術(shù)，國外法律規(guī)范，沒被罰錢就算不錯了”。張旭輝覺得中國企業(yè)這些三腳貓的功夫不長遠，但為了追求技術(shù)升級投入巨資做芯片研發(fā)更是笑話。
　　“那是燒錢的游戲。”財務(wù)總監(jiān)張志宏說，這種大項目在中國只能靠國有企業(yè)。自主研發(fā)，既沒有資金保障也沒有法律保障，“花了一大筆錢做研發(fā)，還未投入生產(chǎn)，市面上就有了相同的東西，你說誰敢投這個錢”？張志宏覺得，做研發(fā)，有時候得靠點信念，更需要法律的完備，保障資本的高額回報。
　　既然暫時無法進入產(chǎn)業(yè)鏈的上游，那就努力接近消費者。這是中國企業(yè)的一個現(xiàn)實抉擇，盡可能多地擴展產(chǎn)業(yè)線，技術(shù)上難以升級，就在制造和營銷上努力，能夠做到產(chǎn)品升級已屬不易。
　　2010年，張旭輝開始運作自己的品牌，正式進軍國內(nèi)手機市場。
　　
　　燒錢的游戲???????
　　從2004年到2010年，由于市場向民營企業(yè)開放，手機產(chǎn)業(yè)鏈在中國迅速聚集，中國業(yè)已成為全球最大的手機生產(chǎn)基地。一對夫妻，只需要在深圳華強北的電子市場轉(zhuǎn)一圈，就能采購到生產(chǎn)手機所需的全部零件，回家就能組裝出一臺手機。除了一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，該有的都有了，但品牌的誕生非一日之功。
　　談話中，張旭輝反復(fù)說“羅馬不是一天建成的”，他似乎在提醒自己別砸太多錢，“前途光明但道路曲折”，錢要慢慢燒。
　　張旭輝不缺錢，所以花錢特別小心。他是一個謹(jǐn)慎踏實的商人，公司從創(chuàng)立自今未向銀行貸過一筆款，“財務(wù)相當(dāng)穩(wěn)健”。張志宏目前正忙著準(zhǔn)備公司IPO上市計劃，卻發(fā)現(xiàn)公司的信用為零，“沒貸過款當(dāng)然就沒信用啦”。如果不是為了上市，張旭輝還是不會向銀行借錢，“我們有充足的資金，前三四年主要是打市場，沒想過一下子賺大錢。”
　　今年下半年即將啟動的品牌宣傳計劃，張旭輝準(zhǔn)備先期投入1000萬。“這可能還不及朵唯、OPPO一個省的月預(yù)算”，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一個過于保守的市場推廣計劃，但像OPPO那樣一下子砸?guī)變|去做市場，也不是張旭輝的風(fēng)格。
　　此前，張旭輝從未在國內(nèi)賣過手機，銷量為零，這個“零”的起步并不容易，用張旭輝自己的話說“完全不知道客戶在哪里”，連廣告都不知道怎么投。他可能需要一個確定的市場信號，錢不能白花。
　　對中小企業(yè)來說，做研發(fā)和做市場都是燒錢的游戲，即便是走“農(nóng)村包圍城市”的低端路線，市場推廣也花費不菲。波導(dǎo)狂轟濫炸的廣告戰(zhàn)略，并未獲得良好的品牌認(rèn)可度，農(nóng)民嫌貴、白領(lǐng)嫌土，大量的廣告投入之后沒有銷量的明顯提升，最終導(dǎo)致巨額虧損。
　　張旭輝的謹(jǐn)慎不無道理。
　　剩者為王
　　市場在哪里？大多數(shù)的中國企業(yè)家對此一無所知。在中國商界，像史玉柱和馬云一樣，特別善于發(fā)動“人民戰(zhàn)爭”，搶占二三線市場的商人，被視為常勝將軍。無數(shù)成功的案例，不斷教育中國商人：“便宜才是硬道理，只有便宜才能占領(lǐng)市場?！边@就是中國市場的制勝法則。
　　“有什么樣的人民，就有什么樣的政府”，套用林肯的這句名言，“有什么樣的市場，就有什么樣的企業(yè)”。如果市場對產(chǎn)品的最大要求是便宜，企業(yè)便生產(chǎn)便宜的產(chǎn)品，這是市場規(guī)律下企業(yè)的正常選擇。
　　談話中，張旭輝不停拿自己的手機敲擊桌面，似乎想證明他的手機很結(jié)實，和諾基亞一樣耐用。
　　國內(nèi)大多數(shù)的手機廠商，為了活下去，必須做出更便宜的手機，才能給渠道商更大的利潤空間，“賣得多才能賺得多”，因此，擴大產(chǎn)能追求銷量是中國手機企業(yè)的另一個怪圈。
　　但親歷過2006年國有手機企業(yè)大出血清理庫存，也目睹了2008年金融危機時國內(nèi)企業(yè)訂單往下掉的災(zāi)難，張宏志對擴大產(chǎn)能持保守態(tài)度，“三五天沒一個客戶上門，多少工廠的流水線就躺在那曬太陽”，制造成本擴張成為企業(yè)的潛在危機，應(yīng)該通過控制產(chǎn)能增長速度來防范這種風(fēng)險。
　　因為便宜，所以必須依托于量的支撐，這是中國企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。日本的消費者以挑剔著稱，對價格的敏感度不高，因此培養(yǎng)出品質(zhì)優(yōu)良價格高昂的“日本貨”；美國消費者要求實用和價格適中，因此培養(yǎng)出規(guī)?；髽I(yè)和性價比高的“美國貨”。因為中國人的勤奮和規(guī)?；?yīng)，中國曾一度被分析師們看好，認(rèn)為中國獨特的市場能夠培育出既有日本品質(zhì)又有美國價格的“中國貨”，但尚在萌芽之中的中產(chǎn)階層已日漸萎縮，中間市場無法成長，中國企業(yè)要不在低端市場徘徊不前，要不在走向高端市場的過程中壯烈犧牲。
　　“中國貨”的命運不應(yīng)由企業(yè)獨自承擔(dān)。