礪石導(dǎo)語

大公司扭轉(zhuǎn)頹勢的成功案例非常之少，所以被稱為傳奇CEO的郭士納帶領(lǐng)藍色巨人IBM走出泥潭，讓“大象跳舞”的案例，就顯得彌足珍貴。本文梳理了郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中的管理思想和商業(yè)真知。

盤點全球大公司的發(fā)展歷程，很容易看到一個現(xiàn)象：巨頭們陷入頹勢之后，往往很難扭轉(zhuǎn)局面。索尼、諾基亞、柯達、松下、夏普、通用汽車……這些曾經(jīng)輝煌無比的巨頭，都是這方面的典型案例。 如何解釋這樣的現(xiàn)象？海爾集團董事局主席張瑞敏有過一句精辟的評論：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！笔聦嵰泊_實如此，很多巨頭的一時輝煌，最重要一點就是踏準了時代浪潮。

但有潮起就有潮落，巨頭們一旦跟不上時代的變幻，很快就會掉隊和沒落。所以“偉大過”的公司很多，但能長期、持續(xù)偉大的公司，卻在商業(yè)史中非常鮮見。陷入衰落的大公司要扭轉(zhuǎn)頹勢，如果沒有根本性的徹底變革，無異于要扭轉(zhuǎn)時代的發(fā)展進程，這也注定它們最終會走向失敗。

大公司扭轉(zhuǎn)頹勢的成功案例非常之少，所以被稱為傳奇CEO的郭士納帶領(lǐng)藍色巨人IBM走出泥潭，讓“大象跳舞”的案例，就顯得彌足珍貴。 成立于1911年的IBM公司，在很長時間內(nèi)，都被視為計算機的代名詞，堪稱美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘。

發(fā)展到80年代中期，IBM的通用大中型機獨占世界市場70%的份額，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。然而20世紀80年代后期的計算機小機器化趨勢讓IBM開始掉隊。1990年之后，IBM開始連續(xù)虧損，1993年虧損額更是高達80億美元，連續(xù)三年累計虧損168億美元。

彼時，幾乎所有人都不看好IBM的未來，媒體稱其“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂?，比爾·蓋茨當時甚至斷言“IBM只有倒閉一條出路”。在這種情勢之下，IBM董事會急于找到一位能帶領(lǐng)公司重振雄風(fēng)的CEO。這個職位，被當時的媒體戲稱為“美國最艱巨的工作之一”，幾乎所有美國的頂尖CEO都不愿意接受這個職位，比如時任通用電氣CEO的杰克·韋爾奇就拒絕來挽救IBM。

最終，IBM董事會選擇了郭士納，并對他說：所有的希望都寄托在你的身上，如果連你也救不了它，那么它就結(jié)束了。 結(jié)果郭士納不負重托，接手第二年，IBM就實現(xiàn)了30億美元盈利，此后更是連年豐收。到2001年，IBM總營收達到884億美元，凈盈利77億美元，創(chuàng)造了“郭士納神話”的高潮。

郭士納退休之后，把自己在IBM改天換地的輝煌歲月，寫進了一本書——《誰說大象不能跳舞》。本文在此書的基礎(chǔ)上，梳理出了郭士納在企業(yè)經(jīng)營中的種種真知灼見和商業(yè)思想。

一管理哲學(xué)

1、我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼?/p>

2、市場決定我們的一切行為。

3、我是一個深深地相信質(zhì)量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。

4、我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。

5、我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息——我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

6、動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。

7、我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當?shù)慕涣鳌?/p>

8、我對技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負責(zé)人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。

二IBM管理的原則

1、市場是我們的一切行動的原動力。

IBM必須將關(guān)注點放在為客戶服務(wù)上，并在這一過程中擊敗自己的競爭對手。一個公司的成功首先就來自于成功的客戶服務(wù)領(lǐng)域，而不是其它任何地方。

2、我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司。

科技將一直是我們的最大優(yōu)勢所在。我們所需要做的最重要的事情，就是努力將知識轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，以便滿足客戶的所有需要。

3、我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值。

華爾街分析家都問過我這樣一個問題，即衡量未來的IBM是否獲得成功的標準是什么——營業(yè)利潤、營業(yè)收入增長？還是其它？而我知道的最好的衡量公司成功的標準，則是提供股東價值。而且，如果一個公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會是一個在財務(wù)或者其它任何方面獲得成功的公司。

4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠關(guān)注生產(chǎn)力。

最具有創(chuàng)業(yè)精神的公司，都會通過擴展老業(yè)務(wù)和開拓新業(yè)務(wù)，接受創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險和追求成長。

5、絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠景規(guī)劃。

要想獲得事業(yè)的成功，就必須有方向感和責(zé)任感。因為方向感和使命感可以讓你在做任何事情的時候，都知道什么是最適合你的以及哪些是最重要的。

6、我們的思想和行動要有一種緊迫感。

我喜歡把這稱之為“建設(shè)性的不耐煩”。我們都長于調(diào)查、研究、開會和討論。但是，在這個時代的這個行業(yè)中，速度往往比洞見更有用。并不是說不應(yīng)該制定規(guī)劃或者戰(zhàn)略，而是說，這些規(guī)則和戰(zhàn)略會延誤我們現(xiàn)在立即就采取行動的戰(zhàn)略。

7、杰出的和有獻身的員工將無所不能，特別是當他們團結(jié)在一起作為一個團隊開展工作時更是如此。

終結(jié)官僚制和窩里斗的最好方法，就是讓所有的人都知道：我們所珍視的——和將給予獎勵的，是團結(jié)合作精神，特別是將關(guān)注點放在為客戶提供價值的團隊合作精神。

8、我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有的社區(qū)的需要。

三企業(yè)變革

1、把改革的意圖轉(zhuǎn)變?yōu)楦母锏膶嵺`是另一回事（完全不同的一件事）。

2、再造是艱難、枯燥和痛苦的，當時我的一位高級經(jīng)理說道：再造就像是在你的頭上點火，然后再用一根大棒滅火。

3、在扭轉(zhuǎn)公司頹勢方面，我有很多經(jīng)歷，其中首先學(xué)會的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就盡快去做并確保讓所有的人都知道你所做的以及為什么要做。當你在等待時機成熟以便推出大舉措的時候，無論是拖延問題、隱藏問題，還是零星地部分解決問題，總會帶來負面的效應(yīng)。我相信，最好的辦法應(yīng)該是，迅速的將問題置于腦后，繼續(xù)前進。

4、任何一個公司成功實現(xiàn)改革必須不可少的前提條件，就是公開承認自己所面臨的危機。如果員工不相信公司有危機存在，他們就不做出犧牲來實施改革。因為沒有人喜歡改革。無論你是一個高級經(jīng)理，還是一個門衛(wèi)，改革都意味著不確定性和潛伏著痛苦。

5、如果獎勵制度與你的新戰(zhàn)略不相吻合，那么你就無法實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型。

6、在實質(zhì)性的改革變成系統(tǒng)性的和持續(xù)性的改革之前，CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力就是掌控執(zhí)行的能力，即CEO們必須真正地參與到改革過程中來，而不是督促和委托別人去做，然后等到改革計劃無法實施的時候又大感震驚。

四企業(yè)文化

1、文化是企業(yè)身上的DNA。

2、在IBM任職10年間，我發(fā)現(xiàn)，公司文化并不僅僅是游戲的一個方面——它就是游戲本身！從根本上說，一個組織不過就是其員工所創(chuàng)造出來的價值的集合體。愿景、戰(zhàn)略、營銷以及財務(wù)管理——實際上是所有的管理系統(tǒng)，都既有好的一面也有壞的一面。

可是，如果沒有這些因素（這些組織身上的DNA），那么所有的組織——無論商業(yè)、政府還是任何其他的人類活動領(lǐng)域，都不可能取得長遠的成功！

3、成功的組織機構(gòu)幾乎總是會建立一種能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用文化氛圍。當環(huán)境發(fā)生變化時，組織文化將很難發(fā)生變化。實際上，這個時候組織文化就會成為組織轉(zhuǎn)型和改變自己適應(yīng)能力的巨大障礙。

4、將這些信仰（企業(yè)文化）制度化，并不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標語就可以了（盡管這些標語確實到處都是），信仰還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓(xùn)計劃、營銷以及客戶支持之中。

5、你所能做的，就是為公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。你可以提供鼓勵，你可以指出并明確試產(chǎn)現(xiàn)實以及目標。但是在以后的日子里，你必須學(xué)會信任。實際上，從終極意義上來說，管理并不是讓管理者去改變文化，而是去邀請員工自己來改變文化。

6、從根本上來說，我的文化改革最深層的目標，就是要讓IBM的員工重新相信自己——相信他們有能力自己做決定，決定自己的命運；而且，相信他們自己已經(jīng)知道自己該做什么。這就是要把它們從沮喪的命運中解脫出來，喚醒他們讓他們知道自己是誰——別忘了，你們就是IBM！

而且，還要讓他們像一個求知若渴的和好學(xué)的有主動精神的人一樣，能夠團結(jié)一致的思型和行動。換句話說，在我努力讓員工聽我的話、理解我們需要往哪里去，并跟著我向著那個方向前進的同時，我還必須教會他們不要再做一個盲從者。這不是一個邏輯和線型的挑戰(zhàn)，這是一個反直覺的、以社會心理暗示為中心和感性的東西，而不是理性的東西。

五執(zhí)行力

1、人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事。執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進行測量。這是一項具體而復(fù)雜的任務(wù)，同時還需要對公司目前處于何種位置，以及公司距離理想位置還相差多遠有著深刻的理解。良好的執(zhí)行，包括樹立一個可測量的目標并讓人們?yōu)檫@一目標而承擔(dān)責(zé)任。

2、在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必須實行責(zé)任制，而且當責(zé)任完不成的時候，必須迅速改變方針。管理者也必須按照要求匯報他們的工作業(yè)績，以及解釋他們成功和失敗的原因。最重要的是，不要相信天氣預(yù)報式的期望——只能相信未雨綢繆這個真理。

3、我認為一家公司里有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是建立在以下3個基礎(chǔ)上的，即世界一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績效的公司文化。

4、超級的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事情，而且還必須是比競爭對手更快、更經(jīng)常和更有效的去做正確的事情。

5、執(zhí)行才是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。完成任務(wù)、正確的完成任務(wù)，以及比下一個人更好的完成任務(wù)，要比夢想一個新的遠景規(guī)劃重要的多。

6、高水準的戰(zhàn)略執(zhí)行還不僅僅是規(guī)勸和傳達信息這么簡單，在偉大的公司中，戰(zhàn)略執(zhí)行會自然和本能地進行流動，而不是由于程序或規(guī)則指導(dǎo)書的引導(dǎo)才能得以進行流動。

7、如果你想在戰(zhàn)略執(zhí)行方面勝過你的競爭對手，那你就必須把相關(guān)公司戰(zhàn)略以及價值觀清晰地傳達給你的所有員工，并在公司的每一個行為中強化這種價值觀，還要允許員工有相應(yīng)的行動自由，信任他們，相信他們將會根據(jù)這些價值觀執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

六經(jīng)營思想

1、有力、投入和有效，已經(jīng)是公司一貫的、符合最嚴格的標準的治理方式。

2、一家成功的公司必須有一個以客戶或市場為導(dǎo)向的、強有力的營銷網(wǎng)絡(luò)。

3、我必須讓所有人都心往一處想。我需要讓員工們相信，他們是在為一個統(tǒng)一的公司工作，該公司只有一個團隊，沒有獨立的地域分割和各自為政。

4、一旦客戶從一家公司購買了某件產(chǎn)品，那么公司就會培訓(xùn)自己的員工對該產(chǎn)品的熟悉性以及如何為客戶提供支持性服務(wù)，以便讓自己的競爭對手很難再奪走自己的客戶。

5、所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序進行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。組織決策應(yīng)該由懂得企業(yè)成功的主要推動力所在的領(lǐng)導(dǎo)來做出，同時這些領(lǐng)導(dǎo)人還要能夠根據(jù)具體情況，聰明、靈活、因地制宜的把這些原則應(yīng)用到實踐中去。

6、丟掉了自己核心競爭力，這對于一家公司來說是常有的事。競爭對手為此感到欣喜并從此興旺起來，而這家公司卻陷入了無底的深淵。

7、歷史經(jīng)驗表明，真正偉大和成功的公司，都能夠堅持自己的基本業(yè)務(wù)并在某些時候進行艱難的自我更新。這些成功的公司絕對不會貿(mào)然進入一個自己不知深淺的全新行業(yè)大潮中。

8、底線：一個成功的和有焦點的企業(yè)，一定會是對其客戶的需要、競爭環(huán)境以及經(jīng)濟現(xiàn)狀有著深刻理解和周全分析的企業(yè)。而且這一周全的分析還能夠轉(zhuǎn)化成日?；顒泳唧w戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

9、最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化：他們會為自己的組織樹立目標要求、制定測量手段，并賦予員工相應(yīng)的職責(zé)；他們能夠發(fā)動改革，能夠不斷地推動自己的組織去采取靈活應(yīng)變的措施，并領(lǐng)先自己的競爭對手更快的采取行動。

10、遠景規(guī)劃可以帶來一種自信、一種安慰感，但這種自信和安慰感卻是十分危險的。遠景規(guī)劃是最具有煽動性的，它們也可以在一個組織機構(gòu)中，起到讓員工們興奮并為遠景規(guī)劃承擔(dān)工作的作用。但是究其本身和實質(zhì)來說，它們絲毫也沒有起到指路的作用，即沒有為組織機構(gòu)指出如何將充滿激情的遠景規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。

11、一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是確保公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由公司運營單位在務(wù)實的分析基礎(chǔ)上制定出來的，而且確保這些戰(zhàn)略既具有遠見卓識又具有可操作性。

編輯：jq