柳傳志開始享受他期待的天倫之樂，但江湖上，會留下他的傳說。

　　12年前聯(lián)想分拆為神州數(shù)碼(微博)，柳向年輕人楊元慶、郭為(微博)交旗。那時就有人說柳傳志將離開前臺、走向幕后，留下傳奇，結(jié)果柳先后創(chuàng)立聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地等，開啟了更為輝煌的創(chuàng)業(yè)下半程。

　　6月18日，朱立南出任聯(lián)想控股總裁，柳傳志繼續(xù)任聯(lián)想控股董事長。業(yè)界預測：或許這一次柳傳志會逐漸隱退，不問江湖事，真的成為傳說。但聯(lián)想控股相關(guān)負責人否認：柳總?cè)詫⒇撠煿颈姸嗉爸匾虑?，與朱總只是分工不同。

　　期待柳傳志開啟創(chuàng)業(yè)第三程，或許強人所難，畢竟柳傳志已經(jīng)68歲，不是40歲，也不是56歲。在柳傳志即將進入其人生第三階段時，鮮為人知的是他的第一階段：紅色家庭出身，意氣風發(fā)的少年歲月及中科院里郁悶的工作經(jīng)歷。媒體對其報道大多語焉不詳，卻對他影響最大。

　　柳傳志父親柳谷書是“影響柳傳志一生最大的人”。其父1947年參加革命工作，長期在中國人民銀行總行工作，建國后作為金融系統(tǒng)奇缺的專業(yè)人才，備受重用。退休后，63歲的柳谷書還創(chuàng)辦香港中國專利代理公司、參加創(chuàng)建北京柳沈知識產(chǎn)權(quán)公司，后改為柳沈知識產(chǎn)權(quán)律師事務(wù)所，為其首席合伙人。

　　傳言柳傳志少年時頗有俠氣，遇到不平事，常仗義執(zhí)言。柳傳志回憶自己年輕時曾這樣說：比較沖動，打群架時，曾拿著鐵鍬與人干仗。即使到了現(xiàn)在，柳傳志的俠氣還不時流露于言談之中，語速快，說到不平事，憤激之詞沖口而出。

　　1967年學校畢業(yè)后，柳傳志有過一段“蹉跎歲月”：先在國防科委成都十院十所做實習研究員，然后到湖南西湖解放農(nóng)場、廣東珠海白藤農(nóng)場勞動鍛煉，最后是中科院計算技術(shù)研究所、中科院人事局領(lǐng)導干部處。

　　柳傳志人生第二個階段：聯(lián)想集團、神州數(shù)碼分別代表了他創(chuàng)業(yè)的前半程，集中于IT領(lǐng)域，聯(lián)想投資企業(yè)則是他創(chuàng)業(yè)的后半程，聚焦投資領(lǐng)域。

　　一次接受采訪時，柳傳志露出胳膊給記者看：黝黑結(jié)實。柳說他最喜歡的生活是與好友打打高爾夫。柳傳志的球友中，包括四通創(chuàng)始人段永基這樣的商界朋友，也包括柳傳明這樣的家人。柳傳志還喜歡攝影、旅游等，他有些向往地說：這是他的“退休生活”。

　　這將是柳傳志人生第三程。而在此前，他的三個弟子已經(jīng)并將繼續(xù)肩負聯(lián)想系資產(chǎn)下的三大使命：致力成為頂級IT硬件企業(yè)、頂級IT服務(wù)企業(yè)和頂級投資公司。

　　柳傳志三弟子

　　40歲創(chuàng)業(yè)、56歲高齡二次創(chuàng)業(yè)，68歲籌謀退休，柳傳志這一生可謂壯闊。其直接相關(guān)企業(yè)就有五家：聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資(現(xiàn)君聯(lián)投資)、弘毅投資及融科置地。此前，聯(lián)想控股內(nèi)部曾有一個投資平臺，即控股投資，物美即由其投資，由吳亦兵負責，更早還有一個金白領(lǐng)餐廳。

　　五家公司發(fā)展至今天，可謂“江山如畫”。據(jù)聯(lián)想集團剛發(fā)布的財報顯示：聯(lián)想集團全年銷售額年比增長近37%，達到296億美元，躍升為全球第二大電腦廠商，全年市場份額12.9%。就在這一年，楊元慶公布

　　“PC+”戰(zhàn)略，除PC這一核心業(yè)務(wù)外，向電視、平板、手機領(lǐng)域拓展。

　　“PC+”代表聯(lián)想集團多元化戰(zhàn)略的重啟。長期跟蹤研究聯(lián)想的偉大公司創(chuàng)始人何萬斌透露：2000年聯(lián)想分拆后，楊元慶領(lǐng)街的聯(lián)想集團準備啟動國際化戰(zhàn)略，柳傳志拜訪***宏碁創(chuàng)始人施振榮，施振榮告訴柳傳志，國際化挑戰(zhàn)巨大，即使是宏碁，也付出了巨大代價，柳傳志、楊元慶轉(zhuǎn)而主導多元化。

　　2002年，啟動多元的聯(lián)想集團為之付出了慘重代價。窮則思變，次年聯(lián)想轉(zhuǎn)求國際化，這才有了2004年針對IBM(微博)全球PC業(yè)務(wù)的收購。

　　聯(lián)想集團分拆十二年，即在多元化與國際化兩個緯度突圍。成為全球PC市場老二，聯(lián)想集團國際化這一緯度的突破初步成功。此時推出“PC+”戰(zhàn)略，是聯(lián)想集團再次在多元化這一維度突圍。

　　與楊元慶不同，郭為則在IT分銷與IT服務(wù)之間掙扎。神州數(shù)碼分拆之際，由麥肯錫主導、郭為拍板，制定了一個三級火箭戰(zhàn)略，分別是：IT分銷、系統(tǒng)集成、軟件與IT服務(wù)。分銷是基礎(chǔ)，系統(tǒng)集成是過度，軟件與IT服務(wù)是未來。

　　神州數(shù)碼于6月12日公布的最新年報顯示：實現(xiàn)營收703億港元。神州數(shù)碼總裁林楊接受本報記者采訪時顯得興奮，興奮的不是業(yè)績增長，而是軟件與IT服務(wù)業(yè)務(wù)的增加：借助“智慧城市”戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，神州數(shù)碼服務(wù)業(yè)務(wù)營業(yè)額約港幣78.92億元，較上財年同期的港幣60.42億元增長30.62%。

　　以營收計，神州數(shù)碼已是中國本土最大軟件公司。與過去依托行業(yè)軟件開發(fā)不同，云計算時代，神州數(shù)碼利用完整的本地銷售網(wǎng)絡(luò)及公關(guān)能力，抓住“智慧城市”這一歷史機遇，其IT服務(wù)終于找到方向。

　　但柳傳志最上心的，還是聯(lián)想控股旗下公司的發(fā)展。2000年聯(lián)想分家，楊元慶分得聯(lián)想集團，郭為分得神州數(shù)碼，而同為“聯(lián)想三少帥”之一的朱立南卻“一無所有”。

　　改制成功

　　其時，柳傳志指出的方向是，做一塊新業(yè)務(wù)，即投資業(yè)務(wù)。就在這一年，聯(lián)想投資(2012年2月更名君聯(lián)資本)悄然成立。聯(lián)想最早進入投資領(lǐng)域，可追溯到聯(lián)想投資卓越網(wǎng)，2004年8月卓越網(wǎng)作價7500萬美元賣給亞馬遜，堪稱聯(lián)想投資推出的最具影響力項目。

　　為何做投資？起因于1990年代初，那是聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展最快的幾年，也是柳傳志最不快樂的幾年，因為錢不夠用，借貸都無門，后來聯(lián)想上市才部分解決該問題。

　　2002年，國有企業(yè)要進行股份制改造，柳傳志覺得這又是一個很好的投資機會，從中科院國有體制中脫胎而出的他，太了解國有企業(yè)蘊藏在體制之后的巨大潛力了。國有企業(yè)如果改造好，就會由銅變成金子，不久后，弘毅投資成立。

　　1990年代，是全球PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，成就了眾多企業(yè)，包括聯(lián)想。聯(lián)想做品牌PC時，恰逢中國計算機產(chǎn)業(yè)對外開放，原有國資背景的企業(yè)在市場上失去競爭力；全球制造向中國轉(zhuǎn)移，電腦個人化、低價化。聯(lián)想充分利用中國勞動力優(yōu)勢及中科院給予的空間，深耕中國市場，成為國產(chǎn)PC第一。

　　更重要的是，柳傳志完成了體制變革，這是聯(lián)想走得更遠的原因。而柳傳志出來做投資時，恰適中國創(chuàng)業(yè)黃金十年，創(chuàng)業(yè)企業(yè)對資金饑渴使其獲得眾多投資機會。隨后一個更大的機會擺在他的面前，2002年國有企業(yè)要股份制改造，柳認識到很多企業(yè)之所以虧損，除體制問題外，商業(yè)智慧的缺乏是更重要的原因。

　　柳此前接受本報記者采訪時說，大環(huán)境給了體制改變的機會，如果將聯(lián)想商業(yè)智慧復制到這些企業(yè)，這些企業(yè)就能重新渙發(fā)活力；再將這些“煥發(fā)活力”的企業(yè)上市，就能獲得高額回報。

　　但聯(lián)想要在一批公司中脫穎而出并不容易。1980年代，北京中關(guān)村出現(xiàn)了一批特殊人群，有的來自北大、清華等高校，有些來自中科院，他們被稱為8小時工程師或星期天工程師，8小時之內(nèi)給國家干活，8小時之外到中關(guān)村干活，8小時之內(nèi)磨洋工，8小時之外拼命干。

　　這批人包括柳傳志，還有陳慶振、王洪德、萬潤等，他們先后創(chuàng)辦了自己的企業(yè)，這些企業(yè)都戴著紅帽子--一個國家機構(gòu)為榮。這批企業(yè)中出現(xiàn)了很多明星，最著名的就是“兩通兩?！?，即京海、科海、信通、四通。

　　那時候聯(lián)想還不知名，但沒有一家企業(yè)比聯(lián)想走得更遠。對于創(chuàng)業(yè)，柳傳志說應(yīng)該“感謝這個時代，給了他機會”。柳創(chuàng)業(yè)時，恰好改革開放，制度開始形成空間，同時IT信息技術(shù)迅速發(fā)展。1985年，柳傳邀倪光南加盟聯(lián)想，推出聯(lián)想漢卡，搭上了IT信息技術(shù)發(fā)展的快車。

　　確立接班人

　　聯(lián)想系的權(quán)力是交到一個人手里，還是幾個人手里？是交給一個人，還是交給一個團隊，這曾是令柳傳志糾結(jié)的問題。

　　2004年12月聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，柳傳志決定：一、聯(lián)想要交到幾位領(lǐng)軍人物手中；二、集體領(lǐng)導取代家長制。此后，聯(lián)想系內(nèi)發(fā)生系列變化：2008年7月“聯(lián)想***”李勤宣布，不再擔任神州數(shù)碼董事長，郭為則將神州數(shù)碼董事長、CEO一肩挑。

　　楊元慶領(lǐng)軍的聯(lián)想集團也開始變陣。2004年12月，聯(lián)想集團以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，時任聯(lián)想集團CEO楊元慶出董事局主席，原IBM高級副總裁沃德任CEO兼總裁。過渡期后，原戴爾亞太區(qū)CEO阿梅里奧出任聯(lián)想集團CEO。

　　柳傳志的傳說

　　2009年2月至2011年9月，柳傳志短暫復出，幫助聯(lián)想集團度過金融危機。聯(lián)想控股最早“五架馬車”設(shè)計，分別是朱立南、趙令歡、陳國棟、吳亦兵，分別負責聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地、控股投資。此時，是四家公司各自發(fā)展的艦隊模式，還是整合為一家公司的大船模式，時無定論。

　　2008年，朱立南悄然出任聯(lián)想控股常務(wù)副總裁，這是朱立南接班的最早鋪墊，也被視為聯(lián)想控股業(yè)務(wù)“大船模式”的最早鋪墊。2010年，聯(lián)想控股執(zhí)行委員會成立，執(zhí)委會成為包括柳傳志、朱立南、趙令歡、唐旭東、寧旻五人。2011年，陳紹鵬辭去聯(lián)想集團高級副總裁，加盟聯(lián)想控股，負責新農(nóng)業(yè)方面的投資，同時進入聯(lián)想控股執(zhí)委會成員，五人班變?yōu)榱税唷?/p>

　　聯(lián)想控股公布整體上戰(zhàn)略，即五至七年內(nèi)完成整體上市。聯(lián)想控股是大船模式，還是艦隊模式，曾是令聯(lián)想控股高層，尤其令柳傳志糾結(jié)的問題。至此，聯(lián)想控股實施“大船模式”的方向已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。

　　何萬斌認為：與聯(lián)想控股選擇“大船模式”相比，整體聯(lián)想系資產(chǎn)卻選擇了“艦隊模式”，分別為聯(lián)想控股、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼。在“大船模式”與“艦隊模式”選擇上，柳傳志在歷史不同時期、針對不同公司做不同選擇。

　　1987年，剛剛創(chuàng)業(yè)三年的聯(lián)想內(nèi)部曾經(jīng)有一場爭執(zhí)，學習科海，總公司下面做一堆公司，做艦隊模式，柳傳志國排眾議，提出了大船模式。那時作為“兩通兩?！敝坏目坪?，是中關(guān)村的標桿企業(yè)之一。柳傳志認為，公司還沒做大，就搞艦隊模式，結(jié)果是“小船大家漂”，經(jīng)不起風浪。

　　聯(lián)想控股選擇大船模式，與柳傳志個人對聯(lián)想的愿景有關(guān)，如果聯(lián)想集團愿景是“世界頂級IT企業(yè)”，那么聯(lián)想控股的愿景則是“世界頂級的投資企業(yè)”，不僅與國內(nèi)同行比，還得與國際同行比，唯有大船模式可達到這個目標。

　　隨著聯(lián)想控股“大船模式”的確立，聯(lián)想系資產(chǎn)接班人已經(jīng)確立：老柳若去化三清，分別是楊元慶、郭為和朱立南，其使命分別是，成為頂級IT硬件企業(yè)、頂級IT服務(wù)企業(yè)、頂級投資企業(yè)。聯(lián)想集團、神州數(shù)碼分別代表了柳傳志創(chuàng)業(yè)的前半程，集中于IT領(lǐng)域；聯(lián)想投資企業(yè)則代表柳傳志創(chuàng)業(yè)的后半程，聚焦投資領(lǐng)域。