以企業(yè)BG為例，華為對(duì)于拓展企業(yè)渠道已經(jīng)略顯生疏。

　　2003年11月，華為與昔日美國(guó)企業(yè)設(shè)備巨頭3Com成立合資公司華為3Com(H3C)，將幾乎全部面向企業(yè)的產(chǎn)品和資產(chǎn)都注入合資公司，從此開始聯(lián)合拓展之路。在原華為“悍將”鄭樹生領(lǐng)導(dǎo)下，合資公司有聲有色，不僅在中國(guó)擊敗了思科，還幫助華為滅掉了原華為常務(wù)副總裁李一男(微博)創(chuàng)辦的港灣網(wǎng)絡(luò)。由此，H3C成了日趨沒(méi)落的3Com公司的“寶貝”，并在2007年3月成為其全資子公司。2008年2月，在美國(guó)政界阻撓下，華為收購(gòu)3Com失敗，失去了在企業(yè)市場(chǎng)落腳點(diǎn)。

　　華為卻囿于與3Com的競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，沒(méi)有在這個(gè)市場(chǎng)上有所作為。但是從運(yùn)營(yíng)商走向企業(yè)市場(chǎng)，對(duì)于華為勢(shì)所必然。未來(lái)能夠提供信息服務(wù)者，早就不局限于傳統(tǒng)意義上的電信運(yùn)營(yíng)商，騰訊、谷歌、微軟等能夠提供虛擬運(yùn)營(yíng)服務(wù)，微信、QQ、Skype在很大程度上已能夠替代傳統(tǒng)的短信、彩信甚至語(yǔ)音業(yè)務(wù)，不進(jìn)軍這個(gè)更廣闊的市場(chǎng)，無(wú)異于丟失未來(lái)。

　　2008年6月，收購(gòu)3Com失敗的華為就開始考慮進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)。最初研發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一些也能夠用在企業(yè)網(wǎng)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，拿給運(yùn)營(yíng)商試用之后反響還不錯(cuò)。2009年年初，華為成立了一個(gè)跨部門的項(xiàng)目部，專門研究進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，并決定由華為人自己做。

　　由于過(guò)去3Com給了華為很大幫助，任正非一時(shí)還下不了與3Com正面沖突的決心?；萜?微博)的出現(xiàn)打破了僵局。2009年11月，項(xiàng)目組得知惠普即將收購(gòu)3Com的消息。大家高興極了，因?yàn)樗麄冎来笠?guī)模進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)的最后障礙即將掃除，據(jù)說(shuō)當(dāng)晚喝酒慶祝了一番。幾天之后，一份早已修改多次的進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)的方案就遞交給了華為EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，華為的最高決策層)并獲得批準(zhǔn)。

　　真正的轉(zhuǎn)身才剛開始。2011年年底，企業(yè)BG已有1萬(wàn)名員工。2012年，隨著2000多名云計(jì)算/核心網(wǎng)產(chǎn)品線員工加盟，加上回歸華為的4000多名華為賽門鐵克員工，企業(yè)BG員工數(shù)量將在年底前突破2萬(wàn)人。不過(guò)，由于成熟的總代理都由思科和H3C招安，華為費(fèi)了九牛二虎之力才找到了北京中建創(chuàng)業(yè)科技有限公司這家總代理?！扒赖降自趺赐?，都是我們手把手教會(huì)華為的?！币晃恢薪▌?chuàng)業(yè)高層自豪地說(shuō)。

　　2010年2月，華為企業(yè)BG在三亞希爾頓酒店召開了第一次渠道招募大會(huì)。會(huì)議準(zhǔn)備得如此倉(cāng)促，以至于會(huì)議已開始，代理商們還沒(méi)能在華為網(wǎng)站上看到渠道相關(guān)政策。在企業(yè)BG EMT的電話會(huì)議中，說(shuō)到建設(shè)網(wǎng)站有多重要時(shí)，一位剛從運(yùn)營(yíng)商BG調(diào)過(guò)來(lái)的高管卻直截了當(dāng)?shù)靥岢隽朔磳?duì)意見，因?yàn)椤白鼍W(wǎng)站一定要慎重，不要把公司秘密都泄露出去了”，搞得另一位高管直接在電話里斥責(zé)他“頭腦明顯還沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)”。此后不久，總部的機(jī)關(guān)和研發(fā)人員開始下基層見客戶，“換腦子”。

　　肆

　　華為沒(méi)有可依賴的資源，只有人的大森林、大煤礦。華為的快速成長(zhǎng)主要是在競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)下不斷改善管理，完善激勵(lì)機(jī)制和治理機(jī)制，使高素質(zhì)的勞動(dòng)者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)。

　　——在“歐洲競(jìng)爭(zhēng)論壇”上講話，任正非，2012年2月2日

　　華為獅群注定要靠自己的努力才能走出日漸貧瘠的草原了，不過(guò)多年來(lái)的頻繁征戰(zhàn)已讓獅子們疲態(tài)盡顯。

　　令“獅王”任正非充滿自信的“激勵(lì)機(jī)制”，正顯現(xiàn)出一定的負(fù)面效應(yīng)。在華為14萬(wàn)名員工中，有65000名員工參與了“員工持股計(jì)劃”。在華為成立后20多年時(shí)間里，正是這種激勵(lì)機(jī)制鼓舞著他們，讓他們奮不顧身、拼死拼活。

　　2000年之前加入華為的老員工，當(dāng)時(shí)不僅能夠拿到遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的工資和獎(jiǎng)金，還通過(guò)“員工持股計(jì)劃”拿到了數(shù)量不菲的公司“股票”，這些“股票”每年分紅比例不少于本金的30%。此外，員工并不需要再掏現(xiàn)金，他們只需要將自己的工資和獎(jiǎng)金折成購(gòu)股款，錢不夠還可以找銀行貸款。這一系列強(qiáng)力激勵(lì)機(jī)制，使得華為員工能夠忍受天底下最高強(qiáng)度的工作，可以每個(gè)星期只休息一天，可以整年在瘧疾叢生的非洲跑來(lái)跑去，可以從早上8點(diǎn)工作到凌晨1點(diǎn)即使是現(xiàn)在的華為，很多員工的工位下面仍然還放著一張床墊，中午或者晚上加班的時(shí)候可以睡上一覺(jué)?！拔覀?cè)缙谂芎Ｍ馐袌?chǎng)的時(shí)候，就拿著一本護(hù)照和一張公司的信用卡，公司從來(lái)也不擔(dān)心我們卷款潛逃，因?yàn)槲覀冞€有那么多股票壓在那里呢!”談起當(dāng)年的拼命勁頭，一位開拓海外市場(chǎng)的華為員工深有感觸。

　　但要維持這種超常的激勵(lì)機(jī)制，前提是華為必須持續(xù)高速增長(zhǎng)，每年的分紅才能水漲船高?？扇缃駧缀跛袑?duì)華為有利的外部條件都正在消失：全球經(jīng)濟(jì)陷入困局，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)已不再，勞動(dòng)力成本迅速上升，出口不再那么可觀2011年，華為“運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)”業(yè)務(wù)銷售收入僅僅增長(zhǎng)了3%，依靠企業(yè)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)的強(qiáng)力增長(zhǎng)才勉強(qiáng)取得了11.7%。凈利潤(rùn)情況更是比2010年下降了一半以上。

　　在分紅的4月來(lái)臨之前，幾乎所有華為人心里都打起了小九九，猜想今年自己能夠拿到多少。一般來(lái)說(shuō)，華為股票每年的分紅都會(huì)參照去年的每股凈利潤(rùn)和年底的每股凈資產(chǎn)來(lái)確定。理工科出身的華為人甚至搗鼓出了一個(gè)公式，專門用來(lái)計(jì)算每年的分紅，“通常誤差都在5%以內(nèi)”。

　　不過(guò)，如期而至的分紅卻讓很多華為人既興奮又意外。1.46元的每股分紅雖然比起2011年的2.98元下降了不少，卻已經(jīng)把2011年的凈利潤(rùn)分了個(gè)精光，這又不符合華為過(guò)去的分紅原則?！敖衲臧凑展剿愠鰜?lái)的分紅，誤差竟然達(dá)到了20%!”

　　在華為，公司有統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，余承東的團(tuán)隊(duì)一方面遵守人力管理資源政策，另一方面，招人、用人，一定程度上可以由消費(fèi)者BG自己來(lái)。“到終端來(lái)，可以根據(jù)我們的情況做微調(diào)，公司有大的框架，但還是比較放權(quán)的?！庇嗾f(shuō)道。

　　采訪最后，《中國(guó)企業(yè)家》問(wèn)余承東股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

　　余承東說(shuō)道：關(guān)于激勵(lì)這個(gè)東西，不是最重要的。

　　“當(dāng)然是重要的。”

　　“對(duì)你來(lái)說(shuō)，不需要關(guān)注這個(gè)，這是我們的事情?！?/p>

　　“你得讓外界知道，有些人才會(huì)主動(dòng)加入?！?/p>

　　余自問(wèn)自答地一口氣說(shuō)了如下的話：

　　“華為是個(gè)什么公司?華為是一家員工擁有股份的公司。任老板自己的股份非常低，全世界這種胸懷的老板是很少的，自己是創(chuàng)業(yè)者、CEO，把股份都分給兄弟們，他自己非常少。我認(rèn)為任老板到現(xiàn)在還有一個(gè)基本精神沒(méi)有改變，就是艱苦奮斗的精神。第一，關(guān)注客戶，幫助客戶成功，以前的客戶是運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)在是最終消費(fèi)者;第二，艱苦奮斗;第三，自我批判精神，開放精神，團(tuán)隊(duì)精神。這三點(diǎn)是最重要的

　　“華為掙了錢，有了利潤(rùn)，除了給國(guó)家交稅，就是給員工了。我們老板最大的擔(dān)憂就是員工太富裕了，懶了，不肯干了。跟我一起進(jìn)華為的那些老員工，有些人有錢了，確實(shí)失去戰(zhàn)斗力了，后來(lái)就離開公司了，沒(méi)有戰(zhàn)斗力了不肯干了

　　“保持戰(zhàn)斗力是人所追求的，境界的問(wèn)題。如果人生追求的是錢，就可以不干了。如果我現(xiàn)在退休，這輩子錢也夠花了。我們看重的不是錢，看重的不是享受生活，看重的是做事業(yè)，能奮斗，能給社會(huì)做貢獻(xiàn)。我有時(shí)候也想偷懶，但是看任老板，70歲的人了，父輩人，還拼命，兒子輩懶散地干，好意思嗎?!再有是價(jià)值觀的問(wèn)題，你追求的是什么，我們以前都說(shuō)愛(ài)祖國(guó)，愛(ài)人民，要為社會(huì)做貢獻(xiàn)，怎么做貢獻(xiàn)?企業(yè)發(fā)展得很好，給國(guó)家創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤(rùn)，創(chuàng)造稅，多繳稅，這就是社會(huì)貢獻(xiàn)。帶動(dòng)周邊的企業(yè)，華為有十幾萬(wàn)員工，我們帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，養(yǎng)活了幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)的人;配套的企業(yè)，給國(guó)家繳的稅一年繳幾百億。小時(shí)候，我爸講英雄人物的故事，我覺(jué)得這種故事在潛移默化地激勵(lì)人，改變了人的價(jià)值觀。就是說(shuō)男人來(lái)到世界上要頂天立地，要做一番豐功偉業(yè)，胸懷大志，報(bào)效祖國(guó)，是這種精神。人要能吃苦，男人要吃大苦，耐大勞，不能貪圖安逸享受，要奮斗?；钤谶@個(gè)世界上”

　　余的這席肺腑之言，能說(shuō)服所有和他并肩作戰(zhàn)的兄弟嗎?