“腦子簡(jiǎn)直進(jìn)水了。不是研究生、博士生，搞不明白這個(gè)(產(chǎn)品設(shè)計(jì))的邏輯?！比A為(微博)終端公司董事長(zhǎng)余承東(微博)說的是華為即將亮相的Emotion UI，“今天夜里還得和團(tuán)隊(duì)再開個(gè)會(huì)，不能把用戶體驗(yàn)搞得非常復(fù)雜，搞得功能強(qiáng)大但很難用，消費(fèi)產(chǎn)品要懂人性，要講體驗(yàn)，體驗(yàn)是真正打動(dòng)消費(fèi)者心靈的力量。”

　　余承東并不介意員工們稱他為“余瘋子”，他抓住機(jī)會(huì)就充滿激情地長(zhǎng)篇大論，關(guān)鍵詞是：意識(shí)，意識(shí)!他不止一次提及，精品意識(shí)、消費(fèi)者意識(shí)，在他看來這是終端團(tuán)隊(duì)，甚至是華為最缺少的東西。他還說，長(zhǎng)期做運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)，這個(gè)基因是華為終端最大的挑戰(zhàn)。

　　的確，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)屢屢遭受市場(chǎng)修理。既有的運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)隨著更多殺價(jià)者進(jìn)入，利潤(rùn)空間已大大縮減，而自有品牌市場(chǎng)，利潤(rùn)九成以上集中在蘋果和三星兩家。

　　作為中國(guó)最出色的高科技公司，華為已成為業(yè)界標(biāo)桿，其創(chuàng)始人任正非更是華人商業(yè)世界中的“經(jīng)營(yíng)之神”，他所創(chuàng)建的這家公司，輝煌而神秘—即使和任正非說上一句話，也足夠一個(gè)電信記者夸耀半年。無(wú)數(shù)的企業(yè)家對(duì)任頂禮膜拜，離開華為的普通員工都會(huì)成為炙手可熱的人才資源。

　　2011年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2039億元人民幣，折合324億美元，距離電信設(shè)備老大、來自瑞典的愛立信(336億美元)僅有一步之遙。華為即將面臨登頂時(shí)刻。而在國(guó)內(nèi)同行中，它早已無(wú)人比肩。在全國(guó)工商聯(lián)公布的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜單中，它登上了榜首。

　　任何公司從優(yōu)秀到卓越的關(guān)鍵一刻，都會(huì)面臨“成功者的詛咒”，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)，會(huì)成為未來的包袱，華為也不例外。2011年，華為將公司分成了三大業(yè)務(wù)集團(tuán)(BG)，分別面向運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者，并希望以此帶動(dòng)公司繼續(xù)高速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)1000億美元的目標(biāo)。這既是它的主動(dòng)轉(zhuǎn)型，也是外界的壓力所致：目前的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)留給華為的空間已經(jīng)極為有限。

　　它開始嘗試從電信運(yùn)營(yíng)商背后跳到大眾消費(fèi)者面前。有時(shí)候，它的動(dòng)作顯得突兀而笨拙，在《非誠(chéng)勿擾》等熱門電視節(jié)目的廣告中，曾出現(xiàn)這樣一則廣告：一位白衣哲人向一匹疾馳的白馬跑去，兩者毫無(wú)懸念的激烈碰撞，然后出現(xiàn)了一部純白色手機(jī)。這是華為新近推出的Ascend P1智能手機(jī)，這也是第一款不依靠電信運(yùn)營(yíng)商、完全走社會(huì)渠道銷售的新產(chǎn)品。

　　該廣告推出后惡評(píng)如潮，就連余承東也承認(rèn)“不夠滿意”。面向消費(fèi)者的營(yíng)銷和面向大行業(yè)的營(yíng)銷概念完全不同，過去極少有一家公司能夠在兩者之間自由切換：IBM(微博)專注于企業(yè)市場(chǎng)，砍掉了面向消費(fèi)者的PC業(yè)務(wù);三星能夠給消費(fèi)者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動(dòng)講求性價(jià)比的企業(yè)客戶。

　　而任正非，這位前軍人，卻希望在一家公司內(nèi)將兩種基因混合在一起，制造一個(gè)新物種。

　　但是，對(duì)任正非而言，最大的挑戰(zhàn)就是革自己的命，華為最強(qiáng)悍的基因就是他一手植入的，華為就是任正非，任正非就是華為。任強(qiáng)調(diào)集體主義和執(zhí)行力，這正是他在軍隊(duì)中學(xué)到的，華為人也信奉集團(tuán)沖鋒，不攻下山頭誓不罷休的精神。他們亦認(rèn)同集體主義，華為各BG員工雖然干的活不同，薪酬卻是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

　　用任正非的話來說，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上行區(qū)間，華為“誤打誤撞進(jìn)入了電信行業(yè)”，這也恰恰是最利于華為發(fā)揮原有基因的行業(yè)。直銷、講究性價(jià)比、不用炒作、滿足少量客戶多方面的需求這都讓華為如魚得水。

　　然而世界變了，從運(yùn)營(yíng)商級(jí)市場(chǎng)到消費(fèi)者級(jí)市場(chǎng)，從低成本策略到消費(fèi)體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，從工程師文化到消費(fèi)者文化，成了華為內(nèi)外部熱烈討論的內(nèi)容。他們最大的疑問是，一個(gè)講了20多年的好故事，需要加入哪些新橋段?

　　壹

　　中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化。華為公司二十年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一兩次跳躍。我們?cè)谧兏镏校プ≈饕芎兔艿闹饕矫?，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。

　　——在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話，任正非，2009年1月16日

　　一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌，余承東橫沖進(jìn)去把桌子一掀，來，我們重新玩。當(dāng)然，他不會(huì)真這么做，這只是一位華為同事對(duì)余操作歐洲業(yè)務(wù)時(shí)風(fēng)格的比喻。任正非選中余承東的原因之一，或許正在于他膽大、兇悍，不按常理出牌。在蘋果和三星以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)控制的市場(chǎng)，任正非寄望余承東能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打出新機(jī)會(huì)。

　　2011年初，華為最高管理層齊聚意大利西西里島，經(jīng)過激烈的討論終于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，決定大力拓展運(yùn)營(yíng)商之外的市場(chǎng)，還提出了未來幾年內(nèi)將銷售收入做到1000億美元的目標(biāo)，這也意味著未來幾年華為必須保持不低于20%的高速增長(zhǎng)。此時(shí)，華為的“老師”IBM規(guī)模也在1000億美元左右。此后不久，華為組建了另外兩個(gè)面向不同客戶的業(yè)務(wù)集團(tuán)(BG)，分別是企業(yè)BG和消費(fèi)者BG。

　　相對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)進(jìn)入更晚?！?003年我們搞手機(jī)事業(yè)部時(shí)，來的大部分都是無(wú)線不要的人?！币晃蝗A為終端公司老員工回憶起當(dāng)年情景頗多感慨。他認(rèn)為，任正非一開始并沒有寄望于手機(jī)業(yè)務(wù)能單獨(dú)做起來，而是要通過手機(jī)阻擊當(dāng)時(shí)如日中天的UT斯達(dá)康和中興通訊，這兩家公司當(dāng)時(shí)依靠小靈通業(yè)務(wù)賺得盆滿缽滿。

　　華為迅速與京瓷公司達(dá)成合作協(xié)議殺入小靈通市場(chǎng)，通過價(jià)格戰(zhàn)一舉擊潰了UT斯達(dá)康，遏制住中興的擴(kuò)張勢(shì)頭。不過，終端一直都沒有成為華為的主流業(yè)務(wù)。從第一任董事長(zhǎng)郭平開始，終端公司堅(jiān)持走運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)，雖然規(guī)模并不大，卻也保持著一定利潤(rùn)。

　　2011年，華為將旗下所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)如手機(jī)、其它終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及芯片業(yè)務(wù)(主要由華為控股的海思公司承擔(dān))整合在一起，組成了消費(fèi)者BG。同年，余承東從戰(zhàn)略與Marketing部門調(diào)任到終端公司，他為華為手機(jī)制定了新思路：做精品、做品牌，構(gòu)筑長(zhǎng)期發(fā)展核心能力。當(dāng)然，核心產(chǎn)品還是智能手機(jī)。余承東立下軍令狀：去年完成2000萬(wàn)部智能手機(jī)銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)上，今年華為必須完成6000萬(wàn)部智能手機(jī)的任務(wù)。

　　這意味著華為的客戶將從幾百家運(yùn)營(yíng)商擴(kuò)展到十億消費(fèi)者。據(jù)彭博通訊社報(bào)道，華為第二季度有望躋身全球第三大智能手機(jī)廠商。但按照余的預(yù)期，華為手機(jī)三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商，手機(jī)(包括數(shù)據(jù)卡、家庭網(wǎng)關(guān)和機(jī)頂盒等其它終端)營(yíng)收需要達(dá)到300億美元—這幾乎相當(dāng)于今天華為運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)銷售的體量，而華為終端今年?duì)I收預(yù)計(jì)僅有80多億美元。在這個(gè)巨量目標(biāo)前，他要和一些典型的華為式習(xí)慣做抗?fàn)帯?012年初，他對(duì)終端體系進(jìn)行了人事調(diào)整。中國(guó)區(qū)總裁調(diào)離，副總裁一名退休，一名調(diào)離，還調(diào)整了手機(jī)產(chǎn)品線總裁、家庭產(chǎn)品線總裁和首席營(yíng)銷官。當(dāng)時(shí)，華為對(duì)外界的解釋是“輪崗”，但余則難免會(huì)承受“權(quán)力斗爭(zhēng)”的流言，何況調(diào)整還伴隨著余承東提出的那些宏大的口號(hào)。

　　自從和手機(jī)發(fā)生聯(lián)系，余承東就被苦惱情緒包圍著，“現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)方向一致，進(jìn)取拼命團(tuán)結(jié)，不扯皮，不制造部門墻，不會(huì)有太強(qiáng)的自我防護(hù)意識(shí)?？蛇^去有一段時(shí)間我感覺像跑接力賽，跑完了把棒子一扔，接不住是別人的事，沒有很好的合作精神，難以發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力?！庇腥送嘎?，當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商定制渠道銷售，他認(rèn)為其它渠道開拓力度增大，會(huì)影響運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)華為內(nèi)部不能就此達(dá)成一致，明星機(jī)型“榮耀”因此錯(cuò)過了最佳上市時(shí)機(jī)。那段時(shí)間往往是余承東一個(gè)人使勁，得不到響應(yīng)。

　　他曾經(jīng)在微博上寫道，“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負(fù)?！?/p>

　　“我就是想把工作做好，但肯定是一個(gè)有缺點(diǎn)的人，不擅長(zhǎng)和人打交道，性格東沖西撞，說話容易得罪人，而且有什么問題直接說，雖說對(duì)事不對(duì)人，但事情和問題總是與人有關(guān)的，一不小心可能就樹敵了?！庇喑袞|如此自省。

　　幾天前，余承東剛剛因?yàn)槲⒉┑膬?nèi)容“出格”受到了公司一位高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評(píng)(在余承東的微博上，不乏有評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)商政策，評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的犀利之語(yǔ))。他的微博被認(rèn)為“搞文化大革命”、“像鳳姐(嘩眾取寵)”。“并非每個(gè)人都想出名，我更喜歡安靜的生活方式，發(fā)微博只是宣傳華為手機(jī)終端產(chǎn)品。假如你出門坐個(gè)飛機(jī)，還有人要過來找你合影，你會(huì)喜歡嗎?這起碼不是我想要的生活?！庇嗾f道。

　　他受到的類似批評(píng)已數(shù)不清了，今年在巴塞羅那世界移動(dòng)大會(huì)，華為(微博)用3500臺(tái)手機(jī)模型搭建了一座高達(dá)6米的飛馬雕像。這件為外界稱道的策劃，華為內(nèi)部再次有聲音斥之為“過于張揚(yáng)”，還激起了一些運(yùn)營(yíng)商BG員工不滿，向總部投訴說搞了個(gè)什么亂七八糟的動(dòng)物，倒是企業(yè)BG站出來“挺”消費(fèi)者BG，認(rèn)為西方用動(dòng)物來傳播品牌形象早就司空見慣，況且實(shí)際效果相當(dāng)不錯(cuò)，最后才不了了之。

　　不同觀念之間的沖突和碰撞，已影響到具體業(yè)務(wù)進(jìn)展。今年5月4日，奇虎360董事長(zhǎng)周鴻祎(微博)在新浪微博上宣布將與多家手機(jī)廠商合作推出360用戶特供機(jī)。幾天之后，周鴻祎宣布第一家合作廠商是華為，這也得到了余承東承認(rèn)。但直到7月底，奇虎360與TCL(微博)阿爾卡特和海爾合作的兩款手機(jī)已先后上市，華為的那款手機(jī)卻仍然遙遙無(wú)期，公開說法是此款手機(jī)采用的聯(lián)發(fā)科芯片要到8月才批量出貨，實(shí)際原因則是由于和奇虎360合作，余承東在華為內(nèi)部受到了批評(píng)。

　　“這本來是華為終端突破自我的一個(gè)好機(jī)會(huì)?！币晃蝗A為內(nèi)部人士遺憾地說，“通過這次合作，華為能夠以最小代價(jià)獲得與消費(fèi)者打交道的經(jīng)驗(yàn)，還能夠打通電商渠道。雖然目前電商在手機(jī)渠道中所占的比例還不高，但電商賣的大部分是智能手機(jī)，而且增速非?？?，它是華為手機(jī)的未來。”一直到現(xiàn)在，華為手機(jī)仍然在運(yùn)營(yíng)商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。

　　如果沒有任正非扮演調(diào)停者角色，給予余承東寬容、信任和機(jī)會(huì)，他難以度過信任危機(jī)?！叭慰偨o我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機(jī)會(huì)。我有時(shí)做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我?！比握菍?duì)終端業(yè)務(wù)很重視，2011年8月還曾視察終端業(yè)務(wù)，這在華為終端歷史上是第一次。不久前，任正非曾和余承東通過一次電話，兩個(gè)人就互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事，華為的終端云該朝什么方向進(jìn)行過一番溝通。余承東不愿透露任正非的想法，“他老人家還是有遠(yuǎn)見、有眼光的人，他看的遠(yuǎn)度和深度，一般人可能都看不到?！?/p>

　　終端已習(xí)慣了運(yùn)營(yíng)商定制模式，運(yùn)營(yíng)商也習(xí)慣將華為視作貼牌手機(jī)提供商，而不希望看到某一天貼牌手機(jī)上面同時(shí)印著華為L(zhǎng)OGO。轉(zhuǎn)變，不僅意味著成本增加，還面臨著丟失客戶的風(fēng)險(xiǎn)。終端和電信設(shè)備往往一起捆綁，成為華為向運(yùn)營(yíng)商提供的產(chǎn)品，打自主品牌甚至還有可能影響華為的固有業(yè)務(wù)。華為向運(yùn)營(yíng)商公布轉(zhuǎn)型之后，果然沃達(dá)豐、法國(guó)電信等全球大型運(yùn)營(yíng)商撤銷了華為訂單。而且華為終端公司內(nèi)部機(jī)制和流程也都按照運(yùn)營(yíng)商定制來制定，員工和主管們也形成了只為運(yùn)營(yíng)商低成本定制的思維習(xí)慣，對(duì)最終消費(fèi)者理解和把握上有欠缺。

　　2012年華為在CES消費(fèi)電子展上發(fā)布了最薄的雙核智能機(jī)，一個(gè)多月后，華為又發(fā)布“全球最快”D Quad四核智能機(jī)。業(yè)界驚嘆，西班牙巴塞羅那電信展上要求進(jìn)入華為演講現(xiàn)場(chǎng)的全球媒體遠(yuǎn)超過預(yù)期。可這已經(jīng)不是僅靠產(chǎn)品包打天下的時(shí)代，僅追求硬件的極致，已經(jīng)讓一群半路殺來的互聯(lián)網(wǎng)廠商搞得完全沒有利潤(rùn)。余承東自信，蘋果打通硬件、軟件的模式，華為同樣也能做好，甚至做得更好?？墒钱?dāng)關(guān)注重點(diǎn)從硬件和性能設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)向軟件用戶體驗(yàn)和ID工業(yè)設(shè)計(jì)等其它環(huán)節(jié)，對(duì)于一向只擅長(zhǎng)技術(shù)性能的華為來說，并不是一道可以輕易跨越的天塹。

　　去年10月Android4.0操作系統(tǒng)發(fā)布，Emotion UI團(tuán)隊(duì)陷入恐慌之中。華為內(nèi)部技術(shù)背景的工程師，包括余承東都感覺此版本很好，“沒有太大改進(jìn)空間和必要”。前UI設(shè)計(jì)部部長(zhǎng)楊寧回憶，“微博上有不少消費(fèi)者反饋安卓4.0還有點(diǎn)復(fù)雜，不夠易用之后，余總自己也去做了普通消費(fèi)者調(diào)研，才感覺普通消費(fèi)者的接受能力和思維習(xí)慣是更簡(jiǎn)單。他決定項(xiàng)目繼續(xù)，而且要求在考慮易用性和情感體驗(yàn)上做更為大膽的改進(jìn)?！?/p>

　　余承東總讓人想起約翰·伯恩在《藍(lán)血十杰》中對(duì)利斯的描述。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司是福特正面對(duì)抗難以取勝的對(duì)手。利斯不以為意，為福特制定了一個(gè)策略，做出真正“美國(guó)人夢(mèng)想的機(jī)器”來贏得這場(chǎng)對(duì)抗。除了徹底的成功之外，他不會(huì)想還會(huì)發(fā)生其它事情。遺憾的是他創(chuàng)造的水星廠大道巡弋(Turnpike C11Jiser)成為汽車史上最著名的失敗。

　　余承東不會(huì)允許類似的命運(yùn)降臨在他和團(tuán)隊(duì)身上，過去一年他全心全意地投入手機(jī)創(chuàng)造，只是在這一年多時(shí)間里，“上市的每款主要機(jī)型都有試錯(cuò)的成本”。余坦承，“現(xiàn)在很多機(jī)制和流程以及支撐體系還沒有很好地建立起來?！?/p>

　　最初設(shè)計(jì)P1手機(jī)時(shí)，為解決現(xiàn)有智能手機(jī)普遍待機(jī)時(shí)間短的問題，P1電池容量比現(xiàn)有規(guī)格要高。但設(shè)計(jì)圖確定，等到看到開模的機(jī)器，卻是采用了小容量電池規(guī)格，只好又一次修改為大容量電池，可信息到采購(gòu)環(huán)節(jié)又缺失了，幾十萬(wàn)訂單訂購(gòu)了小容量電池。

　　P1對(duì)于華為終端是有戰(zhàn)略意義的一款產(chǎn)品，這是其精品路線的最好承載體，也標(biāo)志著華為開始轉(zhuǎn)為消費(fèi)者品牌。其2999元的價(jià)位，是華為在價(jià)格上第一次突破2500元的嘗試。當(dāng)試銷期上市的2000臺(tái)一售而空時(shí)，余承東幾乎夢(mèng)想成真，他宣稱，“P1生命周期不降價(jià)?！边@是明星產(chǎn)品的待遇。不過僅一個(gè)多月后，銷量就急劇下滑。一位堅(jiān)持匿名的經(jīng)銷商透露，P1的銷售激勵(lì)空間太低，“除了蘋果雷打不動(dòng)只有8%的空間，一般品牌都有30%左右，但華為才只有15%左右?！睂?duì)于還未成為強(qiáng)勢(shì)品牌的華為，渠道商明顯更具話語(yǔ)權(quán)。經(jīng)銷商和促銷人員對(duì)P1的熱情大大降低是銷量急劇下降的主要原因。

　　“當(dāng)時(shí)，華為打包了包括P1在內(nèi)三款機(jī)器給經(jīng)銷商，三款在一起，利潤(rùn)空間是足夠的，P1的空間我們想由其它的產(chǎn)品補(bǔ)齊?！奔尤雸F(tuán)隊(duì)不到四個(gè)月時(shí)間的華為終端中國(guó)區(qū)總裁王偉軍解釋。

　　目前華為還沒有和渠道議價(jià)抗衡的能力。不久前，它上市了另外一款重要機(jī)型D1。因?yàn)镻1還在銷售期，渠道如果繼續(xù)銷售這款機(jī)器無(wú)疑是左右互搏，于是傳統(tǒng)渠道拒絕了D1，D1只能轉(zhuǎn)為尋求網(wǎng)絡(luò)渠道。這兩款機(jī)器一個(gè)屬于高端，一個(gè)屬于中高端，如果華為已是強(qiáng)勢(shì)品牌，就不會(huì)出現(xiàn)類似尷尬局面。

　　余承東原來一直強(qiáng)調(diào)渠道的重要性，如今他改口說，“渠道都是逐利的，渠道空間要留足。我們只要做好產(chǎn)品，做好品牌，他自然會(huì)來找你，品牌顯得更為重要。”

　　而在零售終端環(huán)節(jié)，這家500強(qiáng)企業(yè)采用的是最為原始的方式—手抄統(tǒng)計(jì)銷量法?！叭A為現(xiàn)在沒有完善IT工具監(jiān)控終端進(jìn)貨、銷售和庫(kù)存，以及產(chǎn)品分布、周轉(zhuǎn)?！蓖鮽ボ姵姓J(rèn)，業(yè)界每家采用的IT工具不一樣，華為有不同訴求，“第一，我們要和運(yùn)營(yíng)商和國(guó)包商對(duì)接;第二，我們希望終端零售人員能夠有工具實(shí)時(shí)輸入某天某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的銷量，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售數(shù)。通過末端數(shù)據(jù)，能很快感知市場(chǎng)上消費(fèi)者的需求，其它品牌的市場(chǎng)，價(jià)格水平，以及庫(kù)存這些重要信息。華為希望這套工具要更細(xì)致，更靈敏?！睋?jù)他介紹，這套IT工具在華為內(nèi)部已經(jīng)研發(fā)了兩年時(shí)間。

　　如今的消費(fèi)者BG必須用短跑的速度跑馬拉松，余承東的最大考驗(yàn)或許是在沖刺中完成自我修煉，他雖然也常陷入工程師思維，可只有他才能充當(dāng)消費(fèi)者BG中最有話語(yǔ)權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理。不論對(duì)研發(fā)還是外觀設(shè)計(jì)，余都必須保持著強(qiáng)勢(shì)地位(他的強(qiáng)勢(shì)還體現(xiàn)在交談方式上，當(dāng)你不在他思維的軌道上，他就根本聽不到你在說什么，在華為內(nèi)部，和余承東交流也可看作一種能力的體現(xiàn))。

　　某次部門會(huì)議上，UI設(shè)計(jì)專家潘頎業(yè)發(fā)現(xiàn)手機(jī)模型上有一個(gè)以華為L(zhǎng)OGO作為Home按鍵的設(shè)計(jì)，華為人覺得很酷，可潘則直接指出“丑到爆”，這個(gè)機(jī)器賣到國(guó)外可能不會(huì)被接受。他說完之后發(fā)現(xiàn)大家都拼命忍著笑，原來這正是余承東的建議。余承東認(rèn)真看了一眼手機(jī)，問在場(chǎng)的外籍員工，得到同樣的答復(fù)之后，這個(gè)設(shè)計(jì)未被采納。

　　余對(duì)此不否認(rèn)：“我們需要提升對(duì)時(shí)尚的鑒賞、理解能力。但更重要的是，我們的主管都要有開放的心態(tài)，能從外面找到更好、更優(yōu)秀的人才進(jìn)來?！辈⑶覜Q策要有最終消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)研的數(shù)據(jù)和結(jié)果來支撐，不能僅靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。如果領(lǐng)導(dǎo)的鑒賞力水平低，就容易做出錯(cuò)誤的判斷?！?/p>

　　他初到終端時(shí)只有6000余人，現(xiàn)在已經(jīng)超過19000人。同樣，華為另外的企業(yè)BG也處于快速擴(kuò)張階段，管理人才極度緊缺。某次，余承東找到任正非，希望從運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)上調(diào)一個(gè)人過來。任正非拒絕了，半開玩笑說，“我給你推薦兩個(gè)優(yōu)秀人才吧。一個(gè)是普京，一個(gè)是梅德韋杰夫?！?/p>

　　他必須將目光轉(zhuǎn)向華為之外，只是，要煉成真正的“華為人”，是個(gè)耗費(fèi)時(shí)間與火候的工程。

　　貳

　　為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊(duì)伍。我們要加強(qiáng)本地化建設(shè)，提升優(yōu)秀員工的本地化的任職能力。我們自身要英勇奮斗，不怕艱苦勇于犧牲，天將降大任于你們，機(jī)會(huì)對(duì)任何人都是均等的。對(duì)內(nèi)我們要允許不同意見、不同見解的人存在，基層干部要學(xué)會(huì)善待員工，不要一兇二惡，我們選擇更多的有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，加入各級(jí)管理隊(duì)伍。只有我們的隊(duì)伍雄壯，才會(huì)有成績(jī)的偉大。

　　——2010年新年祝詞，任正非，2009年12月31日

　　怎樣才算一個(gè)華為(微博)人?潘頎業(yè)思考了一會(huì)兒。他想起自己剛剛?cè)肼殐芍?，某個(gè)周六晚上十一點(diǎn)，搭檔打電話過來，問他能不能周日早上十點(diǎn)鐘過來準(zhǔn)備材料，下午要匯報(bào)。“我都驚了，不是吧，你怎么確信能找到我，平時(shí)晚上我都不接電話的?！迸隧牁I(yè)表情夸張地模仿當(dāng)時(shí)自己的表情，“如果對(duì)方認(rèn)為你手機(jī)二十四小時(shí)開機(jī)，每個(gè)電話都會(huì)接，那就是華為人?！?/p>

　　潘頎業(yè)還不是個(gè)徹底的華為人，這和他入職時(shí)間短有關(guān)，和他以“專家”身份引進(jìn)也有關(guān)。出生在香港的潘頎業(yè)15歲之后一直在歐洲、新加坡等地生活，七年前進(jìn)入摩托羅拉中國(guó)才首次來到內(nèi)地。一年前，他和余承東(微博)在美國(guó)CES展會(huì)上認(rèn)識(shí)，之后被引入華為負(fù)責(zé)Emotion UI?！昂枚嗳硕紕裎?，說我一定受不了華為的文化?！焙髞?，在華為見到了自己曾經(jīng)仰慕的學(xué)校師兄，他才下決心加入。

　　華為一直堅(jiān)持艱苦奮斗為核心的企業(yè)文化。入職六個(gè)月培訓(xùn)中，新員工還有類似軍訓(xùn)一樣的訓(xùn)練活動(dòng)，長(zhǎng)達(dá)兩周的企業(yè)文化學(xué)習(xí)等，對(duì)于要在全球范圍內(nèi)招攬人才的華為來說，這種文化或許是種阻力。曾有外國(guó)人加入華為海外管理團(tuán)隊(duì)，最后以辭職告終?！叭A為在海外本地化做得還很不夠，國(guó)內(nèi)機(jī)關(guān)(總部)的文件，到我們地區(qū)部甚至有時(shí)還是中文，外籍員工會(huì)感到被擋在門外。更重要的是對(duì)于一些高層，在海外要參與招投標(biāo)合同，而這種合同一般會(huì)涉及到很多企業(yè)機(jī)密，這時(shí)候，要中國(guó)人不選擇子弟兵而相信一個(gè)外國(guó)人，基本是不可能的?！比A為駐非洲某國(guó)員工告訴本刊。

　　如今，對(duì)于專家，華為采取了柔性管理措施。以專家身份加入，都會(huì)有一個(gè)華為的老員工組成拍檔。專家只負(fù)責(zé)解決產(chǎn)品問題，華為的人來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和對(duì)外溝通。與潘頎業(yè)合作的是華為前UI設(shè)計(jì)部部長(zhǎng)楊寧?！拔覀z的分工簡(jiǎn)單點(diǎn)說，就是我解決如何治病，搭檔考慮用什么樣的方式和劑量?！睏顚幷f道。

　　楊是潘頎業(yè)和華為公司之間的防火墻?！巴獠咳诉M(jìn)入華為一年之內(nèi)可能最想離開，他的確要適應(yīng)華為的很多游戲規(guī)則，華為工作中可能會(huì)經(jīng)常遇到一些不合理的任務(wù)，而華為人不會(huì)強(qiáng)調(diào)這事兒有多困難，因?yàn)樗肋@事一定得完成，沒其它辦法，但剛進(jìn)入華為的人或者海外員工就不會(huì)這么想。華為典型的狀況是，明天要交標(biāo)書，但我們自己覺得質(zhì)量不好，要求今天晚上改一遍，把所有結(jié)構(gòu)全部改掉。但外籍員工就不干了，他們說這樣很好啊。最終，中方員工就說你們走吧我們自己改，可能改到凌晨才把標(biāo)書交出去?！比A為終端CMO邵洋說，“經(jīng)常會(huì)看到員工的KPI考核目標(biāo)都不合理，但沒辦法，憑什么有一天能超越前面的對(duì)手?這就是不講理的事。華為干的就是不講理的事。如果非得總結(jié)，華為的基因就是挑戰(zhàn)者基因?！?/p>

　　如何在大量補(bǔ)充新鮮血液的同時(shí)，繼續(xù)保留華為的完整基因不被沖垮?據(jù)說，華為人力資源部門有一份特殊的測(cè)試表，之所以特殊，因?yàn)樗歉鶕?jù)華為現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行評(píng)估、總結(jié)，而測(cè)試的是新晉員工和這份表格的貼合度，以此盡量保證華為的基因不被稀釋。

　　讓我們?cè)賹⒁曇熬劢沟浇K端，團(tuán)隊(duì)配置完整，而真正的挑戰(zhàn)才開始。在許多人眼里，這群從無(wú)線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)來終端的“小學(xué)生”，熟悉新行業(yè)法則的路還長(zhǎng)著呢。“你沒打過網(wǎng)球，上去能成偉大的網(wǎng)球手嗎?不能，但你只要刻苦學(xué)習(xí)練習(xí)，雖未必能成為偉大的網(wǎng)球高手，但總能不斷提高?！庇喑袞|認(rèn)為，不論2012年銷售5000萬(wàn)、6000萬(wàn)部的目標(biāo)，還是三年成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端廠商的口號(hào)，都不是最重要的?！叭A為消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域要構(gòu)筑長(zhǎng)期核心能力，不僅僅是當(dāng)前銷量、收入和利潤(rùn)，還要構(gòu)筑核心產(chǎn)品研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、渠道能力，尤其構(gòu)筑品牌能力，支撐未來收入利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的潛力。我希望構(gòu)筑的長(zhǎng)久核心能力一旦力量爆發(fā)，有所向披靡的競(jìng)爭(zhēng)力。遇到多大困難，我們都要有王者之氣。”

　　有一些外來者難以堅(jiān)持到培養(yǎng)出“王者之氣”的這一天。3月21日，華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總裁朱波登上了前往美國(guó)的航班。正準(zhǔn)備關(guān)機(jī)之際，他突然接到了華為常務(wù)副總裁徐直軍的電話，通知他回深圳總部開互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的會(huì)議。“對(duì)不起了，小徐總，我已準(zhǔn)備辭職?！敝觳ù鸬?。電話那邊的徐直軍頗有些意外。這一天，距離朱波加入華為還不到四年。

　　“相當(dāng)于我在華為上了個(gè)大學(xué)。”7月8日，坐在深圳福田香格里拉酒店大堂的咖啡廳里，已成為創(chuàng)新谷孵化加速器創(chuàng)始合伙人的朱波已開始新生活。

　　“他本來想改造華為，結(jié)果卻被華為改造了?！币晃蝗A為老員工如此評(píng)價(jià)他。他驚詫于朱波竟然已經(jīng)能夠大段背誦任正非語(yǔ)錄，也領(lǐng)會(huì)了華為的“吃飯文化”：有事沒事就找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門領(lǐng)導(dǎo)吃飯。

　　剛加入華為時(shí)，朱波信心滿滿，他準(zhǔn)備同時(shí)上馬Dbank“數(shù)據(jù)銀行”(云存儲(chǔ)項(xiàng)目)、愛米網(wǎng)(SNS社區(qū))、愛米Live(本地生活服務(wù))、移動(dòng)搜索、云閱讀、應(yīng)用商店等十幾個(gè)項(xiàng)目。不過，他當(dāng)時(shí)手上卻只有從業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線(華為內(nèi)部俗稱“業(yè)軟”)劃拉過來的50多人的“雜牌軍”。由于資源嚴(yán)重不足，他最后決定先做愛米網(wǎng)、Dbank和無(wú)線搜索3個(gè)項(xiàng)目。

　　業(yè)績(jī)壓力逼得他很快就放棄了專心做產(chǎn)品的想法，開始四處忙著拿運(yùn)營(yíng)商項(xiàng)目。2008年年底，華為運(yùn)營(yíng)商部門先參與了英國(guó)電信App Store項(xiàng)目投標(biāo)。2009年6月，這個(gè)標(biāo)最終沒拿下來?！斑\(yùn)營(yíng)商應(yīng)該讓正規(guī)軍去打，我們既沒有Marketing，也沒有技術(shù)支援，最后方案做得痛苦死了?！币晃辉鴧⑴c了該項(xiàng)目的員工說道。接下來，朱波又接了四川電信“天翼空間”應(yīng)用商店的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目總算在2009年年底成功上線。2010年，他又忙著參與上海聯(lián)通的應(yīng)用商店項(xiàng)目

　　2010年初，朱波又被調(diào)到業(yè)軟產(chǎn)品線擔(dān)任CMO，互聯(lián)網(wǎng)部門撤銷。還好業(yè)軟產(chǎn)品線里有個(gè)創(chuàng)新中心，有些預(yù)算和人頭費(fèi)，于是他和創(chuàng)新中心主任肖旭商量，接著搞一些互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。直到一年后，華為又準(zhǔn)備進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，這些項(xiàng)目才得以重見天日，并以它們?yōu)榛A(chǔ)組建了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部。

　　不過，隨著華為組建企業(yè)BG和消費(fèi)者BG后，一開始放到“其它BG”的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部又引起了華為高層興趣。對(duì)于這塊離華為主營(yíng)業(yè)務(wù)非常遠(yuǎn)，但是又代表著未來方向的業(yè)務(wù)，華為一直都很矛盾。直到2011年年底，華為終于決定將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)并入消費(fèi)者BG，并由這塊業(yè)務(wù)最初的倡導(dǎo)者徐直軍約法三章：華為要搞“華為特色的互聯(lián)網(wǎng)”，第一是為了促進(jìn)終端銷售，第二是為了終端的全生命周期服務(wù)收費(fèi)，第三才是適當(dāng)發(fā)展精品應(yīng)用。這一席話，令為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)奮斗了三四年的員工們頗為心冷。

　　這種變化最終促使了朱波的離開，“他雖然站在了圍墻里，但是始終是個(gè)局外人?！币晃蝗A為老員工如此評(píng)價(jià)朱波，“他至少還知道給產(chǎn)品部門足夠的空間，還知道關(guān)注每天新發(fā)展的用戶數(shù)”

　　朱波離開同時(shí)，獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部再次撤銷，一些與消費(fèi)者無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，如中小企業(yè)云剝離，剩下的部分更名為終端云事業(yè)部。正如徐直軍所言，華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)之所以存在，就是為了支持華為終端發(fā)展。此后，終端云事業(yè)部轟轟烈烈地搞起了大平臺(tái)，成立了統(tǒng)一的規(guī)劃部門，統(tǒng)一的后臺(tái)支撐部門，又重新啟動(dòng)了七八條產(chǎn)品線，要做類iMessage、Evernote、UC、MIUI等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人大部分是熱情有余的老華為人。

　　“外來的和尚念不了經(jīng)”的故事在企業(yè)BG中也不少見。2010年之后，為了爭(zhēng)奪云計(jì)算這個(gè)高點(diǎn)，企業(yè)BG不惜重金從跨國(guó)公司挖過來了很多高管和專家人才，如思科中國(guó)CTO梁永健、IBM(微博)大中華區(qū)云計(jì)算中心總經(jīng)理朱近之，還從美國(guó)引進(jìn)了技術(shù)專家李三琦擔(dān)任IT產(chǎn)品線CTO，管理幾千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。轉(zhuǎn)眼一年過去了，在企業(yè)BG重組后的組織結(jié)構(gòu)圖中，已找不到李三琦等人的位置?！爸饕€是執(zhí)行方面的問題吧在華為要做出業(yè)績(jī)，必須有很多內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，必須有人響應(yīng)你的要求。外邊來的人在華為內(nèi)部沒有根基，很難協(xié)調(diào)到資源?！币晃黄髽I(yè)BG的中層含糊地解釋。

　　少數(shù)來自外部“新鮮血液”的離去和邊緣化，使得華為(微博)一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人又恢復(fù)了“華為子弟兵”本色;如今，華為21級(jí)以上的高管仍然全部是在華為征戰(zhàn)十多年的老兵，各大BG的負(fù)責(zé)人和華為董事會(huì)中更是如此。

　　墻里的局外人如此，墻里的老華為人亦有擔(dān)心。有時(shí)，余承東想過了這段積累期，沒準(zhǔn)哪天又去其它部門重新學(xué)習(xí)。他盡量不讓自己陷入這樣的思維中：如果還待在歐洲會(huì)不會(huì)干得更好。

　　叁

　　我們的目標(biāo)是要成為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的業(yè)界最佳。質(zhì)量好、服務(wù)好、內(nèi)部運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求是我們達(dá)到這一目標(biāo)的四大策略。

　　——2008年新年祝詞，任正非，2008年1月2日

　　20年前那個(gè)靠2萬(wàn)元起家的深圳小廠，早已經(jīng)成為中國(guó)第一，它在全球有15萬(wàn)受過高等教育的員工，且年產(chǎn)值達(dá)400多億元在世界五大洲140多個(gè)國(guó)家擁有分公司，70%的產(chǎn)品銷售在中國(guó)之外，超過愛立信指日可待。

　　可如今不是華為上位的好時(shí)機(jī)，全球前五大電信設(shè)備商沒有一個(gè)日子好過的。5月，諾基亞西門子由于持續(xù)虧損宣布全球大裁員17000人;7月，阿爾卡特朗訊表示無(wú)法實(shí)現(xiàn)全年業(yè)績(jī)目標(biāo)，愛立信宣布第二季度凈利潤(rùn)下滑64%，中興通訊宣稱今年上半年凈利潤(rùn)將下降60%-80%。

　　電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)就像陽(yáng)光下的冰激凌，正在快速融化中。正如拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《轉(zhuǎn)型》中描述的那樣，電信運(yùn)營(yíng)商行業(yè)其實(shí)是一個(gè)“結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)”：“在這些行業(yè)里的公司，從長(zhǎng)期的角度看都無(wú)力賺取足夠的錢來獲得經(jīng)濟(jì)上的成功，無(wú)論他們的戰(zhàn)略有多么高明、執(zhí)行起來有多么認(rèn)真。因?yàn)樗麄兯诘男袠I(yè)商業(yè)模式已經(jīng)失敗，無(wú)法修復(fù)。”隨著互聯(lián)網(wǎng)的猛烈沖擊，電信運(yùn)營(yíng)商過去賴以生存的語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入將會(huì)迅速瓦解，而龐大的設(shè)備投資卻只能換來有限的管道業(yè)務(wù)收入。

　　過去十年，全球電信設(shè)備行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模一直維持在1200億美元左右，幾乎沒有增長(zhǎng)。2011年華為在這個(gè)市場(chǎng)上的銷售收入(扣除企業(yè)和消費(fèi)者市場(chǎng)的收入)大約為240億美元，已經(jīng)占到了20%的市場(chǎng)份額。再往前走，華為遇到了緊閉的大門，門上寫著“低價(jià)”和“政治”。這曾經(jīng)是華為在本土、非洲和歐洲縱橫捭闔的利器，如今卻成它獲得更大步成功的阻礙。

　　今年6月7日，已經(jīng)71歲的中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴奔赴印度，正準(zhǔn)備去拜會(huì)當(dāng)?shù)厥赘?、信?shí)工業(yè)董事長(zhǎng)穆克什·安巴尼(Mukesh Ambani)，爭(zhēng)取印度目前唯一覆蓋全國(guó)的4G/LTE設(shè)備訂單?！斑@個(gè)單子本來我們已經(jīng)把中興屏蔽掉了。”當(dāng)聽到此消息時(shí)，一位參與該項(xiàng)目的華為員工懊喪地說道。

　　從前年年底開始，拿到了4G頻段的信實(shí)工業(yè)準(zhǔn)備上馬TD-LTE項(xiàng)目，該項(xiàng)目投資額至少10億美元，首期項(xiàng)目將覆蓋德里和孟買兩大城市。

　　首批入選的設(shè)備供應(yīng)商是愛立信、華為和阿爾卡特朗訊。為進(jìn)一步打開這個(gè)全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，華為對(duì)該項(xiàng)目給予了高度重視，將其列為公司級(jí)戰(zhàn)略項(xiàng)目，無(wú)論是印度地區(qū)部和孟買代表處等銷售線，還是無(wú)線產(chǎn)品線、服務(wù)支持線都投入了巨大的精力，甚至開發(fā)了只有該項(xiàng)目才用得上的定制功能。結(jié)果在給客戶做技術(shù)方案演示的時(shí)候，華為獲得了最高分。客戶表示，華為的方案至少領(lǐng)先愛立信半年。

　　可是，當(dāng)招標(biāo)進(jìn)入商務(wù)談判階段之后，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。本來沒有進(jìn)入“小名單”的三星突然殺了進(jìn)來，報(bào)出了超低價(jià)格，一下子贏得了喜歡砍價(jià)的印度人的歡心。此時(shí)重新看到了機(jī)會(huì)的中興也卷土重來，準(zhǔn)備與華為再較高下。

　　過去擅于打價(jià)格戰(zhàn)的華為，如今卻遇到了難題：如果跟隨三星等廠商打價(jià)格戰(zhàn)，華為即使拿到了項(xiàng)目，也會(huì)無(wú)利可圖。從2010年開始，華為已嚴(yán)格收緊了價(jià)格審批權(quán)限，不再打無(wú)利潤(rùn)之戰(zhàn);可是，印度又是一個(gè)如此重要的市場(chǎng)。

　　除了價(jià)格戰(zhàn)之外，政治也成了華為前進(jìn)路上的攔路虎，這也使得華為一直被占據(jù)了全球?qū)⒔种环蓊~的北美市場(chǎng)拒之門外。已是老故事，2010年歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，華為終于拿到了美國(guó)第三大電信運(yùn)營(yíng)商Sprint Nextel價(jià)值50億美元的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)合同的投標(biāo)資格，卻在最后關(guān)頭由于美國(guó)政府的“關(guān)心”功敗垂成。

　　無(wú)法擺脫的背影，成為華為在北美的噩夢(mèng)。其它國(guó)際電信設(shè)備商均有很深的北美血緣：愛立信收購(gòu)了加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)，諾基亞西門子收購(gòu)了美國(guó)本土廠商摩托羅拉的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)，阿爾卡特朗訊本來就是法國(guó)阿爾卡特和美國(guó)朗訊合并的產(chǎn)物，作為攪局者的三星在政治血緣上也與美國(guó)非常親近這也使得他們?cè)谠O(shè)備招標(biāo)中占據(jù)了先機(jī)。

　　如今，全球電信行業(yè)的最大熱點(diǎn)是LTE(3G與4G技術(shù)之間的一個(gè)過渡)，美國(guó)運(yùn)營(yíng)商引領(lǐng)了LTE潮流，采購(gòu)了全球?qū)⒔话朐O(shè)備，而華為卻只能站在門外干著急?！癓TE這一輪下來，愛立信已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，阿爾卡特朗訊緊隨其后，華為的市場(chǎng)份額也就比諾基亞西門子和中興好一點(diǎn)?！币晃浑娦艠I(yè)資深內(nèi)人士透露。

　　這是《大象也能跳舞》的中文版，華為的轉(zhuǎn)身也顯得非常沉重。2004年，當(dāng)《轉(zhuǎn)型》這本書還沒有中文版的時(shí)候，華為就專門找人翻譯成中文，并拿到戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)(SCSC)上討論。每年有那么一兩次、每次用兩天時(shí)間，華為所有一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)集中討論公司未來的戰(zhàn)略問題，“給腦子松松土”。

　　“我當(dāng)時(shí)印象最深的就是后來討論到了柯達(dá)。柯達(dá)是眾多數(shù)碼專利的持有者，歷任領(lǐng)導(dǎo)人的腦子也不笨，但是就是沒辦法成功轉(zhuǎn)型。這就像一個(gè)人，他的腦子早就決定轉(zhuǎn)身了，但是身子卻僵在了那里，這到底是為什么?”一位參加了當(dāng)年SCSC討論的華為高層反思。

　　以企業(yè)BG為例，華為對(duì)于拓展企業(yè)渠道已經(jīng)略顯生疏。

　　2003年11月，華為與昔日美國(guó)企業(yè)設(shè)備巨頭3Com成立合資公司華為3Com(H3C)，將幾乎全部面向企業(yè)的產(chǎn)品和資產(chǎn)都注入合資公司，從此開始聯(lián)合拓展之路。在原華為“悍將”鄭樹生領(lǐng)導(dǎo)下，合資公司有聲有色，不僅在中國(guó)擊敗了思科，還幫助華為滅掉了原華為常務(wù)副總裁李一男(微博)創(chuàng)辦的港灣網(wǎng)絡(luò)。由此，H3C成了日趨沒落的3Com公司的“寶貝”，并在2007年3月成為其全資子公司。2008年2月，在美國(guó)政界阻撓下，華為收購(gòu)3Com失敗，失去了在企業(yè)市場(chǎng)落腳點(diǎn)。

　　華為卻囿于與3Com的競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，沒有在這個(gè)市場(chǎng)上有所作為。但是從運(yùn)營(yíng)商走向企業(yè)市場(chǎng)，對(duì)于華為勢(shì)所必然。未來能夠提供信息服務(wù)者，早就不局限于傳統(tǒng)意義上的電信運(yùn)營(yíng)商，騰訊、谷歌、微軟等能夠提供虛擬運(yùn)營(yíng)服務(wù)，微信、QQ、Skype在很大程度上已能夠替代傳統(tǒng)的短信、彩信甚至語(yǔ)音業(yè)務(wù)，不進(jìn)軍這個(gè)更廣闊的市場(chǎng)，無(wú)異于丟失未來。

　　2008年6月，收購(gòu)3Com失敗的華為就開始考慮進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)。最初研發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一些也能夠用在企業(yè)網(wǎng)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，拿給運(yùn)營(yíng)商試用之后反響還不錯(cuò)。2009年年初，華為成立了一個(gè)跨部門的項(xiàng)目部，專門研究進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，并決定由華為人自己做。

　　由于過去3Com給了華為很大幫助，任正非一時(shí)還下不了與3Com正面沖突的決心?；萜?微博)的出現(xiàn)打破了僵局。2009年11月，項(xiàng)目組得知惠普即將收購(gòu)3Com的消息。大家高興極了，因?yàn)樗麄冎来笠?guī)模進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)的最后障礙即將掃除，據(jù)說當(dāng)晚喝酒慶祝了一番。幾天之后，一份早已修改多次的進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)的方案就遞交給了華為EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，華為的最高決策層)并獲得批準(zhǔn)。

　　真正的轉(zhuǎn)身才剛開始。2011年年底，企業(yè)BG已有1萬(wàn)名員工。2012年，隨著2000多名云計(jì)算/核心網(wǎng)產(chǎn)品線員工加盟，加上回歸華為的4000多名華為賽門鐵克員工，企業(yè)BG員工數(shù)量將在年底前突破2萬(wàn)人。不過，由于成熟的總代理都由思科和H3C招安，華為費(fèi)了九牛二虎之力才找到了北京中建創(chuàng)業(yè)科技有限公司這家總代理。“渠道到底怎么玩，都是我們手把手教會(huì)華為的?！币晃恢薪▌?chuàng)業(yè)高層自豪地說。

　　2010年2月，華為企業(yè)BG在三亞希爾頓酒店召開了第一次渠道招募大會(huì)。會(huì)議準(zhǔn)備得如此倉(cāng)促，以至于會(huì)議已開始，代理商們還沒能在華為網(wǎng)站上看到渠道相關(guān)政策。在企業(yè)BG EMT的電話會(huì)議中，說到建設(shè)網(wǎng)站有多重要時(shí)，一位剛從運(yùn)營(yíng)商BG調(diào)過來的高管卻直截了當(dāng)?shù)靥岢隽朔磳?duì)意見，因?yàn)椤白鼍W(wǎng)站一定要慎重，不要把公司秘密都泄露出去了”，搞得另一位高管直接在電話里斥責(zé)他“頭腦明顯還沒有轉(zhuǎn)變過來”。此后不久，總部的機(jī)關(guān)和研發(fā)人員開始下基層見客戶，“換腦子”。

　　肆

　　華為沒有可依賴的資源，只有人的大森林、大煤礦。華為的快速成長(zhǎng)主要是在競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)下不斷改善管理，完善激勵(lì)機(jī)制和治理機(jī)制，使高素質(zhì)的勞動(dòng)者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)。

　　——在“歐洲競(jìng)爭(zhēng)論壇”上講話，任正非，2012年2月2日

　　華為獅群注定要靠自己的努力才能走出日漸貧瘠的草原了，不過多年來的頻繁征戰(zhàn)已讓獅子們疲態(tài)盡顯。

　　令“獅王”任正非充滿自信的“激勵(lì)機(jī)制”，正顯現(xiàn)出一定的負(fù)面效應(yīng)。在華為14萬(wàn)名員工中，有65000名員工參與了“員工持股計(jì)劃”。在華為成立后20多年時(shí)間里，正是這種激勵(lì)機(jī)制鼓舞著他們，讓他們奮不顧身、拼死拼活。

　　2000年之前加入華為的老員工，當(dāng)時(shí)不僅能夠拿到遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的工資和獎(jiǎng)金，還通過“員工持股計(jì)劃”拿到了數(shù)量不菲的公司“股票”，這些“股票”每年分紅比例不少于本金的30%。此外，員工并不需要再掏現(xiàn)金，他們只需要將自己的工資和獎(jiǎng)金折成購(gòu)股款，錢不夠還可以找銀行貸款。這一系列強(qiáng)力激勵(lì)機(jī)制，使得華為員工能夠忍受天底下最高強(qiáng)度的工作，可以每個(gè)星期只休息一天，可以整年在瘧疾叢生的非洲跑來跑去，可以從早上8點(diǎn)工作到凌晨1點(diǎn)即使是現(xiàn)在的華為，很多員工的工位下面仍然還放著一張床墊，中午或者晚上加班的時(shí)候可以睡上一覺。“我們?cè)缙谂芎Ｍ馐袌?chǎng)的時(shí)候，就拿著一本護(hù)照和一張公司的信用卡，公司從來也不擔(dān)心我們卷款潛逃，因?yàn)槲覀冞€有那么多股票壓在那里呢!”談起當(dāng)年的拼命勁頭，一位開拓海外市場(chǎng)的華為員工深有感觸。

　　但要維持這種超常的激勵(lì)機(jī)制，前提是華為必須持續(xù)高速增長(zhǎng)，每年的分紅才能水漲船高。可如今幾乎所有對(duì)華為有利的外部條件都正在消失：全球經(jīng)濟(jì)陷入困局，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)已不再，勞動(dòng)力成本迅速上升，出口不再那么可觀2011年，華為“運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)”業(yè)務(wù)銷售收入僅僅增長(zhǎng)了3%，依靠企業(yè)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)的強(qiáng)力增長(zhǎng)才勉強(qiáng)取得了11.7%。凈利潤(rùn)情況更是比2010年下降了一半以上。

　　在分紅的4月來臨之前，幾乎所有華為人心里都打起了小九九，猜想今年自己能夠拿到多少。一般來說，華為股票每年的分紅都會(huì)參照去年的每股凈利潤(rùn)和年底的每股凈資產(chǎn)來確定。理工科出身的華為人甚至搗鼓出了一個(gè)公式，專門用來計(jì)算每年的分紅，“通常誤差都在5%以內(nèi)”。

　　不過，如期而至的分紅卻讓很多華為人既興奮又意外。1.46元的每股分紅雖然比起2011年的2.98元下降了不少，卻已經(jīng)把2011年的凈利潤(rùn)分了個(gè)精光，這又不符合華為過去的分紅原則?！敖衲臧凑展剿愠鰜淼姆旨t，誤差竟然達(dá)到了20%!”

　　在華為，公司有統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，余承東的團(tuán)隊(duì)一方面遵守人力管理資源政策，另一方面，招人、用人，一定程度上可以由消費(fèi)者BG自己來?！暗浇K端來，可以根據(jù)我們的情況做微調(diào)，公司有大的框架，但還是比較放權(quán)的?！庇嗾f道。

　　采訪最后，《中國(guó)企業(yè)家》問余承東股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

　　余承東說道：關(guān)于激勵(lì)這個(gè)東西，不是最重要的。

　　“當(dāng)然是重要的。”

　　“對(duì)你來說，不需要關(guān)注這個(gè)，這是我們的事情?！?/p>

　　“你得讓外界知道，有些人才會(huì)主動(dòng)加入?！?/p>

　　余自問自答地一口氣說了如下的話：

　　“華為是個(gè)什么公司?華為是一家員工擁有股份的公司。任老板自己的股份非常低，全世界這種胸懷的老板是很少的，自己是創(chuàng)業(yè)者、CEO，把股份都分給兄弟們，他自己非常少。我認(rèn)為任老板到現(xiàn)在還有一個(gè)基本精神沒有改變，就是艱苦奮斗的精神。第一，關(guān)注客戶，幫助客戶成功，以前的客戶是運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)在是最終消費(fèi)者;第二，艱苦奮斗;第三，自我批判精神，開放精神，團(tuán)隊(duì)精神。這三點(diǎn)是最重要的

　　“華為掙了錢，有了利潤(rùn)，除了給國(guó)家交稅，就是給員工了。我們老板最大的擔(dān)憂就是員工太富裕了，懶了，不肯干了。跟我一起進(jìn)華為的那些老員工，有些人有錢了，確實(shí)失去戰(zhàn)斗力了，后來就離開公司了，沒有戰(zhàn)斗力了不肯干了

　　“保持戰(zhàn)斗力是人所追求的，境界的問題。如果人生追求的是錢，就可以不干了。如果我現(xiàn)在退休，這輩子錢也夠花了。我們看重的不是錢，看重的不是享受生活，看重的是做事業(yè)，能奮斗，能給社會(huì)做貢獻(xiàn)。我有時(shí)候也想偷懶，但是看任老板，70歲的人了，父輩人，還拼命，兒子輩懶散地干，好意思嗎?!再有是價(jià)值觀的問題，你追求的是什么，我們以前都說愛祖國(guó)，愛人民，要為社會(huì)做貢獻(xiàn)，怎么做貢獻(xiàn)?企業(yè)發(fā)展得很好，給國(guó)家創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤(rùn)，創(chuàng)造稅，多繳稅，這就是社會(huì)貢獻(xiàn)。帶動(dòng)周邊的企業(yè)，華為有十幾萬(wàn)員工，我們帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，養(yǎng)活了幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)的人;配套的企業(yè)，給國(guó)家繳的稅一年繳幾百億。小時(shí)候，我爸講英雄人物的故事，我覺得這種故事在潛移默化地激勵(lì)人，改變了人的價(jià)值觀。就是說男人來到世界上要頂天立地，要做一番豐功偉業(yè)，胸懷大志，報(bào)效祖國(guó)，是這種精神。人要能吃苦，男人要吃大苦，耐大勞，不能貪圖安逸享受，要奮斗?；钤谶@個(gè)世界上”

　　余的這席肺腑之言，能說服所有和他并肩作戰(zhàn)的兄弟嗎?