三年來雄心未減

　　記者：在你的短信中你說希望能夠傾訴一下這三年的心路歷程，那么你走過了怎樣的三年？

　　楊榮山：2009年唯冠出現(xiàn)了財務(wù)問題，到現(xiàn)在也有三年了，一方面我們圍繞著iPad商標在奮斗，另一方面唯冠也再尋求企業(yè)的轉(zhuǎn)型。但最重要的是，唯冠作為一個臺商企業(yè)，一個具備相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，必須要負自己應(yīng)該負的責(zé)任。我們目前確實面臨著巨大的問題。在2008年，一年的時間，賬面上的跌損超過20億元，現(xiàn)金流失也有二十幾億元，這是一個非?？膳碌臄?shù)字。

　　記者：當(dāng)時出了什么問題？

　　楊榮山：2007年第四季度，深圳唯冠每個月的營業(yè)額平均有兩億美元，存貨正常維持在45天，還有墨西哥廠、捷克廠，這些廠也有我的存貨。整體存貨維持在45？60天，庫存達到了四億五千萬美元，而2008年短短半年屏的價格跌了60%，我的庫存有七成以上是屏，這就意味著光屏我就丟掉了2億美元。再加上市場急凍、銀根緊縮，同時還有未收回的款項，造成唯冠的資金鏈一下就斷裂了。

　　記者：現(xiàn)在很多媒體報道，唯冠之所以出現(xiàn)財務(wù)上的問題，是因為有一筆大的款項沒有收回來，這是唯冠最終資金鏈斷裂的主要因素嗎？

　　楊榮山：相對于有款項沒有收回來，屏的跌損對唯冠的影響更大，再加上金融危機的沖擊。當(dāng)時臺資的IT企業(yè)一周只上兩天班。而且沒有薪水，如果沒有政府做的家電下鄉(xiāng)項目，對臺灣一些企業(yè)進行支持，臺灣的企業(yè)絕不會恢復(fù)得那么快。而且當(dāng)時金融危機對IT這種不是必需品的行業(yè)沖擊最大，經(jīng)濟危機時你可以不升級手機和電腦，但還是要吃飯的。

　　記者：你這三年有什么感受？

　　楊榮山：任何企業(yè)從高峰跌下來，都會感受到人情冷暖，這是肯定的。這三年唯冠還是懷著壯志試圖去扭轉(zhuǎn)頹勢。但是我們低估了當(dāng)一個企業(yè)的財務(wù)信譽受創(chuàng)以后，它的減損是難以預(yù)估的，所以三年來，我們在尋求一個突破。最近唯冠因為iPad產(chǎn)生了很多負面的評價。我不便去評論最終是什么樣子。如果是唯冠獲得勝利，蘋果付出的代價事實上已經(jīng)偏離了iPad商標是不是唯冠創(chuàng)造的利益，而是蘋果在跟我們協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)讓的時候就進入中國，這樣的商業(yè)行為，創(chuàng)造的利益是不是應(yīng)該分享？過去我們跟摩托羅拉合作，使用他的品牌，要付出相當(dāng)?shù)钠放剖褂觅M。我們只是要表達這三年來我們在盡一切力量維權(quán)。

　　但對于唯冠來說，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養(yǎng)，雖然這樣的一個企業(yè)要重新起來確實是不容易的。這三年我們從來沒有停止過獨立，但是負債后再進行轉(zhuǎn)型確實非常困難，投資人會對你有一種畏懼感?，F(xiàn)在討論這個還有點言之過早，畢竟我們還沒有轉(zhuǎn)型成功。但我們希望在今年之內(nèi)會有一個突破，想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來。

　　記者：最開始iPhone商標在國內(nèi)是漢王注冊的，三百多萬美元轉(zhuǎn)讓給蘋果，你怎么看這個消息？

　　楊榮山：我們?yōu)閕Pad開1000萬美元，是因為我們研發(fā)投了很多錢，是一個值錢的概念，而當(dāng)時蘋果還沒有推出iPhone，所以并沒有那么值錢。對唯冠來說，唯冠畢竟是一個上市公司，有那么多的股東，我去替我的股東征求利益，也是作為公司經(jīng)營團隊應(yīng)該做的事。

　　記者：你怎么看唯冠未來的發(fā)展？

　　楊榮山：唯冠有一個輝煌的歷史，在廣東的顯示器行業(yè)，唯冠稱得上是桃李滿天下，很多從唯冠出來的員工都在從事顯示器的行業(yè)。所以我們要繼續(xù)維護唯冠的聲譽，延續(xù)唯冠的歷史，雖然最近幾年來我們遭遇了前所未有的挫折、跌倒谷底，卻還希望能夠重新站起來。

　　記者：創(chuàng)維的黃宏生轉(zhuǎn)型去做電動汽車，你打算重新創(chuàng)業(yè)嗎？

　　楊榮山：我也還在繼續(xù)努力，還是會從事跟電子有關(guān)系的行業(yè)，可能會是能源這一類，也就是電子能源。

　　摩托羅拉有寬帶，我們有智能機，我們在液晶電視有很多的創(chuàng)新，當(dāng)時摩托羅拉認為唯冠的創(chuàng)新非常好。

　　一個企業(yè)如果要把代工和品牌融合在一起，他本身的價值觀會有偏差。企業(yè)想既做好代工，又做好品牌是不容易的。

　　對于唯冠來說，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養(yǎng)，我們想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來。

　　不必擔(dān)憂代工產(chǎn)業(yè)

　　對于專業(yè)化分工，韓愈早在一千多年前就有“術(shù)業(yè)有專攻”的精辟論述。而大范圍的產(chǎn)業(yè)分工則源于人類進入工業(yè)社會后，規(guī)模化生產(chǎn)范式帶來了商品的豐裕，由此引發(fā)的交換行為則促使人們專注于生產(chǎn)自己所擅長的商品以進行交換。特別是在經(jīng)濟全球化的推波助瀾下，各種資源的全球重新配置和隨之而來的產(chǎn)業(yè)鏈全球布局，更加劇了產(chǎn)業(yè)的精細化分工，與此同時也壯大了代工產(chǎn)業(yè)。

　　以工業(yè)社會最為成熟的汽車工業(yè)為例，一個世紀前，亨利福特根據(jù)當(dāng)時美國工業(yè)發(fā)展尚未成熟，產(chǎn)業(yè)配套能力較弱的情況，采取了“萬事不求人”的垂直整合制造方式：不僅生產(chǎn)汽車，還擁有生產(chǎn)汽車零部件的煉鋼爐、玻璃熔爐、輪胎廠等設(shè)施和船塢、鐵路，甚至還有自己的礦山、煤礦。而福特對流水線的引入，某種意義上說是開專業(yè)化分工之先河。

　　隨著時間的推移特別是二戰(zhàn)之后，美國工業(yè)走向成熟，產(chǎn)業(yè)配套能力大為增強，汽車制造商在生產(chǎn)過程中漸漸加大了外購標準件的力度，企業(yè)內(nèi)部加工鏈的長度不斷縮短。但由于美國汽車產(chǎn)業(yè)肥水不外流的傳統(tǒng)，與豐田相比這種開放力度則是遠遠不夠的。

　　在對日美以及歐洲汽車工業(yè)進行深入研究后，《改變世界的機器》一書的作者發(fā)現(xiàn)，早在上個世紀八十年代，豐田汽車的自制成本占到總成本的27%，外購則高達73%；而通用汽車差不多正好相反，自制成本占到總成本的70%。通用汽車旗下多個為其提供零部件的子公司，在通用汽車羽翼的呵護下，由于缺乏激烈的市場競爭而不思進取，成為通用汽車沉重的包袱。

　　如果說豐田2007年首次超越通用汽車在全球汽車市場奪冠勝在精益生產(chǎn)上，那么，通用汽車2009年淪落破產(chǎn)邊緣則很大程度上敗在因社會化分工不足而帶來的機構(gòu)臃腫和冗員成本負擔(dān)上。

　　由此不難看出，分工精細化與社會化協(xié)作是工業(yè)社會發(fā)展的必然結(jié)果。這種社會化分工協(xié)作通常是以標準化的產(chǎn)品提交市場的，而當(dāng)供需之間的關(guān)系從一對多演變?yōu)橐粚σ粫r，標準化就演變成定制化，代工企業(yè)由此而生?！　?a target="_blank">集成電路代工作是代工市場高端也是極端的例子。眾所周知，“芯片上晶體管的密度每24個月增加1倍”的摩爾定律，就像魔咒一樣驅(qū)動著集成電路工業(yè)不停地升級換代、高速發(fā)展。

　　這場游戲的殘酷在于參與者要持續(xù)不斷地投入，而英特爾無疑是頂尖的游戲高手。多年前，英特爾就制定了“鐘擺戰(zhàn)略”，即制造工藝與處理器內(nèi)核各以2年為周期，交替升級，亦如鐘擺“嘀-嗒”“嘀-嗒”規(guī)則地發(fā)聲。　　如果僅僅認識到“鐘擺戰(zhàn)略”不斷地給最終用戶帶來硬件性能的提升，那就太低估英特爾的智慧了。在過去相當(dāng)長的時期中，芯片加工線寬不太高，相對寬松的工藝冗余度，令到芯片的設(shè)計和生產(chǎn)可以截然分開，從而涌現(xiàn)出芯片設(shè)計公司（DesignHouse）、無廠半導(dǎo)體公司（Fabless）、代工廠（Foundry）等多種商業(yè)模式。

　　但是，當(dāng)芯片制程提高到一定程度后，原有的芯片設(shè)計與制造清晰而獨立的專業(yè)分工難以為繼，這兩個環(huán)節(jié)必須相互進行優(yōu)化。英特爾的如意打算是，通過燒錢競賽拖垮AMD，而AMD在2008年被迫剝離芯片制造業(yè)務(wù)也真遂了英特爾的愿；接下來，抓住臺積電這樣的代工廠無法在設(shè)計階段進行優(yōu)化的軟肋，通過工藝升級逼其出局。然而，人算不如天算，如今的臺積電不僅搭建了自己的設(shè)計團隊，而且與ARM這樣的設(shè)計公司通力合作，去年10月實現(xiàn)了ARM新一代處理器在20nm上流片成功，從而將協(xié)作引入到設(shè)計與制造原本涇渭分明的專業(yè)化分工模式之中。

　　總之，專業(yè)化分工是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，代工產(chǎn)業(yè)也不會因為一家代工企業(yè)的表現(xiàn)如何而產(chǎn)生生存危機。