互聯(lián)網(wǎng)的血液循環(huán)，其實靠的是折騰。

　　先是阿里全資收購高德，然后騰訊入資大眾點評，接下來唯品會跟樂蜂網(wǎng)聯(lián)姻，被雷軍看到了，10億燒到Y(jié)Y上，走起。行業(yè)洗牌，加快并購整合節(jié)奏，打造自己的商業(yè)生態(tài)圈和產(chǎn)品生態(tài)鏈?zhǔn)腔ヂ?lián)網(wǎng)公司的慣常手段。對于時常陷入漩渦的汽車電子業(yè)來講，雖不致有互聯(lián)網(wǎng)的瞬息萬變，但仍可向其取經(jīng)，學(xué)習(xí)漁法，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈。

　　為什么說汽車電子需要商業(yè)生態(tài)呢？就像養(yǎng)魚一般，將魚放進(jìn)純凈的水缸里，活不了幾天，而將它放進(jìn)置備水草和池塘水的魚缸里，卻能夠很好生存。產(chǎn)品的生態(tài)圈，同樣具有這股力量。

　　然而，從結(jié)束不久的廣州國際汽車改裝展上看，目前汽車電子在打造生態(tài)產(chǎn)品的意識上還很薄弱，商業(yè)生態(tài)圈更是未能形成。拿車載導(dǎo)航廠商來說，參展產(chǎn)品雖然款式很多，但主打功能區(qū)別不大，產(chǎn)品線也單一，即便一些旗下有多個品牌的廠商，被問及如何做出不同品牌的差異化時，也只能吭哧不語。這也導(dǎo)致了產(chǎn)品盈利模式，只能依靠單一的產(chǎn)品線，賣機器就是賣機器，一單產(chǎn)品線環(huán)節(jié)出了差錯，就會殃及整個企業(yè)，以致呼吸困難。

　　有人說，1.0版本的競爭是價值鏈的競爭，其核心是利用企業(yè)自身能力或資源構(gòu)建競爭優(yōu)勢。而2.0版本的競爭則突破了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢必須依賴內(nèi)化能力的限制，將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)之外——利益相關(guān)者聯(lián)手共建價值平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)早已走過2.0時代，汽車電子發(fā)育較晚，但也來到了變革跟前，需要1.0與2.0并存，既打造產(chǎn)品價值，也要建立一個能夠共贏的生態(tài)圈。

　　廢話不再贅言，以下幾點，是筆者對于如何構(gòu)建生態(tài)圈的思考。

　　打造包容性產(chǎn)品，實現(xiàn)共享

　　所謂包容性產(chǎn)品，就是通過某一產(chǎn)品，能夠讓其他產(chǎn)品參與進(jìn)來，并在參與的過程中產(chǎn)生獲利。

　　互聯(lián)網(wǎng)具有包容性的產(chǎn)品很多，比如平臺，天貓、淘寶，通過平臺可以讓參與廠商獲利；比如安卓系統(tǒng)，由于開源特性，讓手機及車機產(chǎn)品參與進(jìn)來；比如微信，除了特色服務(wù)功能之外，如今可以實現(xiàn)公眾賬號的推送、在線支付，或許未來可以與家居產(chǎn)品連接，實現(xiàn)智能家居。

　　縱觀汽車電子行業(yè)，具有包容性的產(chǎn)品卻寥寥無幾。在車聯(lián)網(wǎng)概念沒有侵蝕汽車以前，地圖應(yīng)該算是僅有的包容性產(chǎn)品。近年來，車聯(lián)網(wǎng)帶來了想象力，但大多數(shù)還是一對一的專用模式占主導(dǎo)地位，比如前裝開發(fā)的車載系統(tǒng)，基本是專車專用，很多廠商望眼欲穿，參與不進(jìn)來。相對而言，后裝的產(chǎn)品包容性更強一些，比如所謂的“零成本”車聯(lián)網(wǎng)解決方案，是指各品牌導(dǎo)航無需添置新模塊就可使用，使其成為聲控導(dǎo)航。另外，在九州展前夕發(fā)布的聲控電話，也能夠接入各個導(dǎo)航里，實現(xiàn)聲控?fù)芴?、代撥等功能。這比單純靠硬件實現(xiàn)語音功能或聲控功能，顯得包容性更強一些。

　　當(dāng)然，做硬件的廠商受到硬件本身的限制，包容性相對較弱。但是，未來的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其所注重的包容性，已經(jīng)成了不可忽視的要素。

　　用包容性產(chǎn)品，實現(xiàn)共贏

　　合久必分，分久必合。包容性產(chǎn)品的第二步，就是通過吸引廠商參與，實現(xiàn)生態(tài)圈的雛形，令廠商、經(jīng)銷商、服務(wù)提供商通過產(chǎn)品的綁定，獲得盈利。

　　這種通過產(chǎn)品帶動相關(guān)企業(yè)共贏的方式在后市場還并不具有廣泛案例。據(jù)筆者了解，目前，后市場開始有服務(wù)提供商注重生態(tài)圈的打造，并以“返利”方式來實現(xiàn)。即車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商通過產(chǎn)品收取服務(wù)費，將其返利給產(chǎn)品的車機廠、代理分銷商及終端店，來讓參與其中的企業(yè)除了機器的利潤，還能額外得到服務(wù)返利。這種盈利模式雖然剛剛開始，但只要具有粘性，就會顯示出強大的生命力。

　　多條產(chǎn)品線并行，實現(xiàn)互補

　　汽車電子行業(yè)因為單一的產(chǎn)品線，相對面對風(fēng)險的能力比較薄弱。如何將雞蛋分裝在幾個籃子里，是下一步應(yīng)該思考的事。阿里收購高德，為了增加移動端的布局，形成自己的SoloMo模式，既做線上，也涉及線上到線下，以此減少被騰訊或百度或其他什么企業(yè)顛覆的幾率。而百度全面布局13個App占領(lǐng)移動端的做法更是如此，當(dāng)阿里應(yīng)對騰訊微信時，百度似乎已經(jīng)可以免去這種煩惱。

　　單一的產(chǎn)品做到優(yōu)秀很重要，但互補的支撐性產(chǎn)品同樣重要。

　　目前汽車電子的廠商，找到多線并行的例子少，但并非全無。比如，九州車展上，有個現(xiàn)場給經(jīng)銷商派送豪車的企業(yè)，除了展示主打產(chǎn)品電子狗，也同時兼有便攜式導(dǎo)航、通用機的展出，甚至包括地圖及其地圖的電子狗數(shù)據(jù)等。如果導(dǎo)航難以為繼，還有電子狗支撐。一旦硬件免費浪潮真的來襲，還能通過地圖開展眾包或O2O模式，或者單純依靠電子數(shù)據(jù)維持盈利。

　　隨著智能汽車的進(jìn)步，單一的車載導(dǎo)航已經(jīng)式微，其消失過程似乎成為了一種必然。做車載導(dǎo)航的廠商需要轉(zhuǎn)向更多的汽車市場藍(lán)海，多開發(fā)幾條產(chǎn)品線來應(yīng)對硬件免費或者導(dǎo)航消失的狀況。

　　汽車電子的商業(yè)狀態(tài)，好比需要注入活水的死水一潭，利用產(chǎn)品來打造商業(yè)生態(tài)圈，產(chǎn)品鏈上的各企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)動，才能讓其活起來，有利而生。