“地球村”的概念是由傳播學(xué)者麥克盧漢提出，但事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們才是“地球村”忠實(shí)的擁護(hù)者——他們用全球視野實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的全球化，即使是在疫情籠罩下，仍然沒有放慢腳步。

海爾智家便是其中的佼佼者。在其最近發(fā)布的三季度財(cái)務(wù)報(bào)告中，這家擁有20多年“出海”經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，向投資者展示了不容小覷的海外實(shí)力。

數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，海爾智家海外收入同比增長(zhǎng)16.8%。海外業(yè)務(wù)已經(jīng)成為海爾智家重要的增長(zhǎng)引擎。

近日，財(cái)經(jīng)無(wú)忌在海爾青島總部專訪了海爾智家副總裁李攀。作為海爾智家的海外事業(yè)部總經(jīng)理，李攀主導(dǎo)并推進(jìn)了海爾智家海外發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新出內(nèi)生性增長(zhǎng)和外延性增長(zhǎng)雙驅(qū)動(dòng)的海外拓展道路，使海爾智家海外市場(chǎng)獲得爆發(fā)式飛速發(fā)展。

“海外業(yè)務(wù)還有很大的增長(zhǎng)空間，未來營(yíng)收再翻一番也是可能的。”李攀信心滿滿。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌將通過專訪對(duì)話海爾智家副總裁、海外市場(chǎng)總經(jīng)理李攀，探究海爾智家海外業(yè)務(wù)的發(fā)展邏輯和未來增長(zhǎng)空間。

1、海外全球創(chuàng)牌多點(diǎn)開花

如果羅列海爾智家這幾年在海外市場(chǎng)的業(yè)績(jī)，我們能看到一個(gè)海爾智家在全球“多點(diǎn)開花”的名場(chǎng)面。

在美國(guó)，GEA的廚電產(chǎn)品穩(wěn)居市場(chǎng)第一，曾經(jīng)虧損的洗衣機(jī)已經(jīng)沖到市場(chǎng)第二，并有望成為市場(chǎng)第一；

在歐洲，海爾智家多門冰箱市場(chǎng)份額第一，重點(diǎn)國(guó)家份額超40％，價(jià)格指數(shù)143；

在泰國(guó)，海爾智家實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，T門冰箱市場(chǎng)排名第一，冰箱和空調(diào)線上排名第一；

在日本，海爾智家社區(qū)洗以70％以上的份額占據(jù)首位，中大型冰箱市場(chǎng)第一；

在澳洲，F(xiàn)PA斐雪派克收入、利潤(rùn)均創(chuàng)歷史新高，在新西蘭第一，澳大利亞第二，澳洲整體第二；

在巴基斯坦，海爾智家連續(xù)5年市場(chǎng)第一，并在第一的基礎(chǔ)上繼續(xù)保持高增長(zhǎng)。

……

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：海爾智家的海外市場(chǎng)獲得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，您認(rèn)為主要原因是什么？

李攀：海爾智家在海外的發(fā)展，和別的中國(guó)企業(yè)比，有兩個(gè)明顯的差異。第一個(gè)差異是創(chuàng)牌戰(zhàn)略，第二個(gè)是“沙拉式”文化融合。

1989年，海爾的冰箱第一次出口到德國(guó)。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商就讓我們做OEM，用他們的牌子，這樣價(jià)格會(huì)更高，也更好賣。但張首席非常明確，我們還是要用海爾品牌。

那段時(shí)間主要是在投入。在這個(gè)過程中，交了不少學(xué)費(fèi)，但我們找準(zhǔn)這一條路，用自己的品牌，先從差異化的縫隙產(chǎn)品切入。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：有哪些經(jīng)典的“縫隙”產(chǎn)品？

李攀：有很多。比如在美國(guó)，我們做的電腦桌冰箱，一般大品牌不做，我們利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)、快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，用差異化的設(shè)計(jì)，做了個(gè)爆款，當(dāng)時(shí)學(xué)生返校季的時(shí)候產(chǎn)品銷售的非常好。

在巴基斯坦，因?yàn)榘突固箤儆谀滤沽謬?guó)家，家庭成員非常多，一次要洗很多衣服，我們專門給他們?cè)O(shè)計(jì)了一次可以洗21件大袍子的洗衣機(jī)，洗滌效果非常好，產(chǎn)品上市以后，當(dāng)時(shí)巴基斯坦***都點(diǎn)名表?yè)P(yáng)我們的洗衣機(jī)好。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：后來海爾智家是如何成為進(jìn)入當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?chǎng)？

李攀：剛開始我們要辦廠，要?jiǎng)?chuàng)牌，所以賬面上一直是虧的。用張總的話來說，雖然我們賠了很多看得見的東西，但是我們收獲了很多無(wú)形的、當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的認(rèn)可。

我們對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者洞察的這個(gè)體系，支撐我們的創(chuàng)牌工作堅(jiān)持了下來?，F(xiàn)在，我們縫隙產(chǎn)品很少，主要是主流高端產(chǎn)品。

比如在歐洲，我們海爾品牌冰箱價(jià)格指數(shù)已經(jīng)到了140，接近150，我們的高端產(chǎn)品可以占40%。

2、 沙拉式并購(gòu)文化

除了將標(biāo)有“Haier”商標(biāo)的產(chǎn)品搬進(jìn)主流家電商場(chǎng)之外，海爾智家全球化的另一只腳也跨了出去，那就是并購(gòu)。

在2005年，海爾正式提出全球化戰(zhàn)略，并開啟海外市場(chǎng)布局。從此海爾智家的購(gòu)物車?yán)铮①?gòu)標(biāo)的越來越多。

2011年，海爾智家通過并購(gòu)日本三洋電機(jī)布局日本和東南亞等地區(qū)白電業(yè)務(wù)；2016年海爾智家并購(gòu)GE旗下家電業(yè)務(wù)，布局北美市場(chǎng)；2019年，海爾智家并購(gòu)新西蘭斐雪派克、歐洲知名家電品牌Candy，布局澳新市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)。

截至2020年，海爾智家海外收入實(shí)現(xiàn)1006億元，貢獻(xiàn)總收入的48%。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：中國(guó)企業(yè)收購(gòu)海外品牌并不少見，但能稱得上成功的很少，海爾智家是怎么做到的？

李攀：在海外兼并的過程中，我們用一種“沙拉式”的文化融合的做法，堅(jiān)定推進(jìn)了人單合一的思想。

在國(guó)際企業(yè)兼并中有一個(gè)“七七定律”的說法，70%的國(guó)際兼并都未達(dá)預(yù)期，在這些未達(dá)預(yù)期的案例中，70%是因?yàn)槲幕町惡蜎_突導(dǎo)致的，這就是七七定律。

我們?cè)趺雌平膺@個(gè)？現(xiàn)在可以說，我們已經(jīng)找到一個(gè)答案，就是沙拉式跨國(guó)文化融合，實(shí)現(xiàn)人單合一。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：人單合一在海外品牌的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中，產(chǎn)生了哪些成果？

李攀：舉一個(gè)例子，GEA當(dāng)時(shí)兼并時(shí)，其中比較掙錢的板塊是廚電，不光份額好，市場(chǎng)第一，利潤(rùn)也好，但另外好幾個(gè)板塊都虧損，其中最明顯的就是洗衣機(jī)。

當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)的負(fù)責(zé)人叫彼得，有一次我們內(nèi)部開會(huì)，彼得就提議說，把這個(gè)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)賣掉吧，因?yàn)椴粧赍X。

但現(xiàn)在通過人單合一模式，GEA的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)不僅實(shí)現(xiàn)了盈利，而且在好幾個(gè)平臺(tái)市場(chǎng)，占有率是絕對(duì)第一，整體已經(jīng)僅次于惠爾浦。

這在以前是想都不敢想的。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：您覺得人單合一為什么有這么大的作用？

李攀：人單合一到底是什么，我覺得有這么幾點(diǎn)作用。第一個(gè)是明確了市場(chǎng)引領(lǐng)的目標(biāo)。這些員工原先在GE工作，內(nèi)心對(duì)家電行業(yè)的熱愛還是有的，也很渴望把家電做出競(jìng)爭(zhēng)力，但原來的大環(huán)境，沒有給他這種條件。因?yàn)樵谡麄€(gè)GE公司里面，家電是屬于待售資產(chǎn)。

但我們通過人單合一，給他們充分空間，你想做第一，我就給你做第一的資源和條件。我們的任務(wù)是激發(fā)他或賦能他，讓他真正能夠把“第一”這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

第二個(gè)就是充分的授權(quán)。在海爾智家并購(gòu)的企業(yè)中，總部不干涉任何業(yè)務(wù)上的決策?？偛堪盐諛I(yè)務(wù)方向，戰(zhàn)略目標(biāo)，并給出建議。這一點(diǎn)給了并購(gòu)企業(yè)充分的空間，給了他們充分可以去創(chuàng)新的空間。

第三個(gè)很重要是什么，我們?cè)O(shè)計(jì)了和效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。把激勵(lì)機(jī)制從原來吃大鍋飯，到和產(chǎn)出相對(duì)應(yīng)。第一年下來，大家的收入就有差異，有的產(chǎn)業(yè)可能只能夠拿到基本工資，有的產(chǎn)業(yè)可能拿兩倍基本工資，一下子把大家積極性調(diào)動(dòng)出來了。你只要好好干，真正創(chuàng)造價(jià)值，你自己的價(jià)值會(huì)得到體現(xiàn)。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：那什么是“沙拉式”文化融合？

李攀：人單合一本身最根本的一點(diǎn)就是打造人的價(jià)值。我們充分尊重當(dāng)?shù)貑T工的價(jià)值，充分尊重在不同文化背景下，所有人的價(jià)值。這是最根本的。

正因?yàn)橛羞@樣的氛圍和文化，有這樣一種大家共同認(rèn)可的工作方式，人單合一充分發(fā)揮積極性，幫助組織實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化。在斐雪派克、在三洋都有比較類似的實(shí)踐。

沙拉式的文化融合，是一個(gè)形象的比喻。因?yàn)樯忱锩娓鞣N蔬菜不一樣，但它的沙拉醬可以一樣，這一個(gè)沙拉醬就是人單合一。

整個(gè)海外業(yè)務(wù)，我們?nèi)ツ隊(duì)I收已經(jīng)超過1000億元，未來還會(huì)進(jìn)一步的增長(zhǎng)，利潤(rùn)也會(huì)逐步提高，這是我們海外業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(zhǎng)背后的邏輯。

3、 海外市場(chǎng)還能再翻一番

在國(guó)內(nèi)，一部分的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)海爾，或許是從“海爾兄弟”這個(gè)名字開始。但在海外，海爾的品牌真正成為了一個(gè)“大家庭”，在李攀的話語(yǔ)體系里，這被稱為是“品牌屋”。

而海爾智家在全球范圍運(yùn)營(yíng)的多層次品牌組合，也實(shí)現(xiàn)了海爾智家的全球協(xié)同品牌推廣。同時(shí)，海爾智家也在全球各區(qū)域市場(chǎng)之間互相推廣和引入成功的營(yíng)銷策略。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：在經(jīng)營(yíng)層面，海爾智家海外的競(jìng)爭(zhēng)力還有哪些？

李攀：我們的海外協(xié)同，正在展現(xiàn)越來越高的效率和價(jià)值。未來，我們會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)全球合作，加強(qiáng)全球協(xié)同，做到無(wú)縫連接，發(fā)揮各個(gè)地方優(yōu)勢(shì)，讓我們整體在終端市場(chǎng)上，能夠展現(xiàn)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

后面我們將推動(dòng)品牌協(xié)同效果的最大程度釋放，助力海爾智家在各個(gè)區(qū)域搶占龍頭地位。

財(cái)經(jīng)無(wú)忌：請(qǐng)您展望一下海外的增長(zhǎng)空間？

李攀：整個(gè)海外市場(chǎng)包括冰洗空調(diào)、小家電，加起來接近6000多億美金的市場(chǎng)規(guī)模，我們目前只占不到3%，還有很多空白市場(chǎng)，這個(gè)是一個(gè)空間。

如果我們每一個(gè)區(qū)域都像GEA做到市場(chǎng)第一位，那我們的規(guī)模上還可以翻一番，做到接近600億美金的規(guī)模。

我們會(huì)持續(xù)推進(jìn)提升高端品牌的市場(chǎng)份額。在歐洲，我們還有像洗碗機(jī)、干衣機(jī)、廚電等高端市場(chǎng)可以提升，我們已經(jīng)制定了非常詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃。

海外的場(chǎng)景生態(tài)品牌也還有開拓的空間，這也能夠保證我們?cè)诤Ｍ庥锌梢猿掷m(xù)增長(zhǎng)的前景。在斯坦福，我們做了一個(gè)場(chǎng)景品牌的體驗(yàn)中心，融合了元宇宙等場(chǎng)景，消費(fèi)者可以“跳”進(jìn)去體驗(yàn)。

結(jié)語(yǔ)

顯而易見，海爾智家的海外業(yè)務(wù)，具有濃重的“海爾味”。第一是對(duì)品牌的重視，第二“沙拉式”文化融合的背后，是人單合一管理思想的落地，也是對(duì)“阿蘭·圖海納問題”的有效解答。

市場(chǎng)空間保證了海外業(yè)務(wù)不同于國(guó)內(nèi)白熱化的紅海競(jìng)爭(zhēng)，還有長(zhǎng)足的增長(zhǎng)空間，而組織優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，又保障了海爾智家進(jìn)一步提升的能力。

或許，海爾智家海外的增長(zhǎng)引擎才剛剛進(jìn)入高速運(yùn)行狀態(tài)。

編輯：fqj