“如果是這樣的話，所有人都不要獎金了?！?/p>

當?shù)弥劷鸩皇瞧骄l(fā)放，是按貢獻大小后，海爾日本團隊拒絕了杜鏡國的提議。

杜鏡國是海爾集團副總裁、海爾智家日本地區(qū)CEO。2008年，日本冰箱的研發(fā)團隊為已經十年赤字的三洋實現(xiàn)了首次盈利，同時海爾盈利最高的產品和市場份額占到67%的產品都是該團隊開發(fā)的。

海爾集團副總裁、海爾智家日本地區(qū)CEO杜鏡國

于是，杜鏡國興致勃勃地想給大家發(fā)獎金。

沒想到的是，收到的回復是反對。反對的原因也不難理解，日本文化強調團隊精神，在他們看來每一個員工所做的工作都是由公司安排的，沒有給他們提前的選擇權。這種情況下，他們拒絕差異。

文化的阻隔，往往是企業(yè)出海中最大的阻力和難點。

今年是海爾進入日本的20年，類似的文化沖突和不認可并不在少數(shù)。而如今的數(shù)據(jù)，則證明了日本人從抗拒到接受海爾的整個過程。數(shù)據(jù)顯示，在日本，社區(qū)洗以70％以上的份額占據(jù)首位，中大型冰箱市場第一。要知道，作為家電王國的日本，國際家電巨頭西門子、三星和LG等在這里來了又走，海爾智家取得這一成績的難度猶如在尖子班中成為尖子生。

企業(yè)出海戰(zhàn)略中，本土化事關生死，因為本土化涉及的不僅是產品，還有對當?shù)匚幕⒄?、傳統(tǒng)的尊重，也有自身企業(yè)文化的巧妙融合和被接納。

為此，我們采訪了杜鏡國，為大家還原這場出海戰(zhàn)役。

讀完本文你將了解：

1.跨國企業(yè)出海遇到的主要阻礙是什么

2.家電王國的土著——日本人，是如何接受海爾的

3.如何做好企業(yè)文化的本土化

“狼來了”

日本的家電產品曾風靡全球，素有“家電王國”的稱號。

在這樣的背景下，海爾智家?guī)еp隙產品來到日本。但就是這些縫隙產品，也被當?shù)卣J為是“狼來了”。

2002年1月8日，海爾智家6個集裝箱的50L、90L冰箱和4.5KG小洗衣機首次落地日本，正式以自有品牌進入日本市場，而契機正是和三洋建立的最初的競合關系。

杜鏡國告訴我們，“競合”是一個日語的詞，代表著“競爭”的意思，但是在海爾看來“競合”就是競爭+合作的關系。一個企業(yè)很難滿足消費者不斷提高的需求，所以這樣的關系有利于企業(yè)打開自身圍墻，創(chuàng)造國際企業(yè)間的強強聯(lián)合。

三洋作為當時的世界500強，海爾智家借助其資源優(yōu)勢，迅速打通了日本市場的渠道。

“可以這樣說，有些外資企業(yè)進入日本，已經來了十年，還沒能進入日本所有的渠道，更別提20年以前的市場形勢?！倍喷R國說到。

2003年，海爾在東京銀座的廣告牌亮起來了。

“在銀座散步時，會發(fā)現(xiàn)海爾的大型霓虹燈廣告牌。在銀座中心看到一家標志如此重要的中國公司時，我再次感到中國企業(yè)達到的高度?！比?a target="_blank">知名企業(yè)美津儂總裁水野真澄曾在自己博客里寫到。

1990-2000年，在日本被稱作“停滯的十年”，是日本制造業(yè)最艱難的時期。當企業(yè)業(yè)績跌落的時候，改善財務狀況的發(fā)展不外乎兩種，即提高營業(yè)額和壓縮經費開支。其中，就包括了三洋。

2007年海爾與三洋的合作進入到合資階段。當時三洋的冰箱事業(yè)部已經十年赤字。這樣的背景下，海爾決定給三洋做一個大手術——切割三洋的冰箱事業(yè)，工廠生產線全部關閉搬到青島，三洋的生產技術和開發(fā)人員留下，成立海爾三洋電器株式會社。

第一次“競合”拿到了渠道，這次合資冰箱從直冷到了風冷，海爾智家的整個產品的結構、技術都得到了提升，也為未來的高端化打下了基礎。

第二年，海爾兼并了三洋的白電。這次兼并讓海爾得到了其制造基地、技術以及六個國家的渠道和客戶關系等，并獲得了1843項專利的所有權。

活得更好是海爾智家的下一個長遠目標。

背水一戰(zhàn)：3個月、33款新品、3000個門店

在陌生的市場，搭建渠道、升級技術、獲得客戶關系，這些如同在山區(qū)開山辟路，而讓這條路被大家信任，融合為當?shù)匚锪鳌⑸塘鞯幕A建設，則需要文化的認同。

2011年10月8日，海爾簽訂了項目備忘錄，根據(jù)要求和時間的倒推，2012年1月5日，要開始和松下實施交割，1月6日開始，海爾在全日本3000個店，每個店里的33款產品全面上市，并且上市的都是新產品。

如果無法在這個節(jié)點實現(xiàn)33款新產品與三洋無縫對接上市的話，那么海爾的競爭對手就可以把握這個契機，把海爾從這些渠道中剔除，他們可以拿走三洋的渠道和份額。

3個月，33款新品，滿足3000個門店，需要九萬件產品，留給海爾智家的時間不多。

“當時日本的渠道都認為是不可能的一件事。如果按照一個正常的交割項目，交割了之后開始準備材料、整理組織架構、整頓事業(yè)部，這種情況下，還有一個1月6日全面上市33款新品的目標，這是背水一戰(zhàn)。”杜鏡國告訴我們。

當時位于日本京都的研發(fā)中心還未完工，杜鏡國對這趕進度的一幕印象深刻：“那時窗戶都還沒有，臨近年底天氣又冷，他們穿著大棉襖在大樓里畫圖、搞產品開發(fā)?！?/p>

最終這個在他們看來不可能的任務，在日本完成設計和開發(fā)，生產轉移到國內，實現(xiàn)了“瞬間上市”。

在海爾兼并三洋之后，考慮到中國海爾品牌在日本市場的發(fā)展以及日本用戶對本土品牌的忠誠度，海爾決議開啟雙品牌運作模式，由AQUA品牌定位在高端市場突破。

而海爾并購三洋電機白電業(yè)務后，雙方在研發(fā)、產品上實現(xiàn)資源協(xié)同，不斷推出解決當?shù)赜脩粝M痛點的創(chuàng)新產品，如針對日本家庭廚房空間狹窄及主婦拿取冰箱頂層食材不便等問題，AQUA研發(fā)出了日本定制版超薄冰箱系列，厚度和寬度低至635mm和700mm，較同容量產品占地面積節(jié)省20%。

數(shù)據(jù)顯示：2012-2020年日本冰、洗市場Haier及AQUA銷量合計份額由12.7%、8.7%增至23.5%、18.9%，均實現(xiàn)翻倍增長，增速遠超行業(yè)。未來隨著本地化消費需求洞察支持下實現(xiàn)產品高端化迭代，海爾智家在日本白電市場份額有望繼續(xù)穩(wěn)步提升。

海爾智家從縫隙的初級品牌，完成高端品牌的蛻變。

文化的“破、立、融”

“用人單合一的理論來說就不能平均發(fā)獎金。”杜鏡國的這句話是對不能平均發(fā)放獎金的定論。

在日本，根深蒂固的不僅僅是對過去成功模式的迷戀，還有排資論輩、終身雇傭、年功序列制度等等。

杜鏡國將人單合一的落地思路總結為“破、立、融”。

“破”，是對傳統(tǒng)日本的思維模式和意識形態(tài)的打破，如日本最典型的終身雇傭制、年功序列制、平均主義。

“立”，是在人單合一的理論探索下，明確我們要樹立什么，同時要分解立的過程，循序漸進。

“融”，屬于文化融合。任何一個兼并項目，用資金兼并是非常簡單的，但是兼并項目是否成功不是取決于資金，而在于文化融合的能力是否強大。

2009年，也就是推行人單合一的第三年，杜鏡國和海爾日本銷售公司的7個銷售簽訂了一份人單合一契約書。第一輪簽約中，7個銷售只有4個人愿意簽。3個選擇不簽的銷售認為，因為有處罰的制度，這對他們來說不可接受。半年后，海爾在日本的業(yè)績不斷上漲，這三個未簽約的員工看著這些成績，便主動選擇申請簽約。

人單合一在日本落地過程中，另一個標志性事件則是在人上。2019年海爾日本物流的一個普通員工早川三智子，在實施人單合一的過程中，她發(fā)現(xiàn)其上司部長的很多不足。她覺得自己來做，肯定比現(xiàn)在的上司做得好。于是她主動舉手，說要挑戰(zhàn)這個崗位，要競選部長。

早川三智子搶單之后，針對超期庫存問題，果斷優(yōu)化了庫存管理時間，加快庫存周轉，超期庫存持續(xù)改善，同比下降68%，同時公司物流費用率同比優(yōu)化1.7%。

早川三智子的搶單對杜鏡國的觸動很大，他明白這意味著什么。這是人單合一的那顆種子，扎了根。

從垂直到水平，加速共榮共生

松下的創(chuàng)始人松下幸之助曾說過：在萬物相關的社會，只有特定的事情能夠繁榮，但那也只會是一個短暫的時期，不可能長久。只有共同繁榮，共存共榮，才會有真正的發(fā)展和繁榮。

以海爾智家的社區(qū)洗為例。

社區(qū)洗在三洋時代已經經營了20多年。這20多年經營下來，2015年以前，市場份額不到30%。2016年海爾日本做了一個大膽的挑戰(zhàn)，就是拿出了5個億投資了IoT系統(tǒng)的開發(fā)。2016年到今年，份額從不到30%漲到了70%以上。在這個社區(qū)洗的概念中，不同行業(yè)的優(yōu)秀品牌均加入到其中。

在航空領域，出于對災難的恐懼心理，是人們進行改進災難防范措施的大動力。航空界的一個關于安全的常識中提到：“當你認為自己很安全，恰恰是你最危險的時候；當你認為自己正身處險境的時候，你反而很安全?！?/p>

海爾智家在日本，似乎將一直處于這種對危險的恐懼中，但這是件好事。

審核編輯：符乾江